Samenwerken met de samenleving klinkt vanzelfsprekend en eenvoudig voor een gemeentelijke organisatie. Maar in de praktijk blijkt het vaak een uitdaging. De logica van bureaucratie botst regelmatig met de dynamiek en verwachtingen van burgers. Tijdens het leiderschapsdiner op 20 november deelden bestuurders, gemeentesecretarissen en directeuren hun inzichten en ervaringen rondom dit vraagstuk.
Wat is de rol van gemeentelijk leiderschap in effectief samenwerken met de samenleving? Hoe beïnvloedt dit de organisatiecultuur, en wat vraagt het van leiders om hier succesvol mee om te gaan? Onder andere hierover werd gesproken in Kamerik onder het genot van een diner.
Bij de broodjes: praktijkvoorbeelden en organisatorische maatregelen
Tijdens het voorgerecht deelden de deelnemers hun ervaringen in het werken met de samenleving. Het initiatiefrijke karakter van Nederland kwam duidelijk naar voren in diverse praktijkvoorbeelden. Zo wordt in Austerlitz zorg en welzijn georganiseerd door de inwoners zelf, via de coöperatie Austerlitz Zorgt. Dit burgerinitiatief voorziet in zorg- en welzijnsdiensten die normaal gesproken onder gemeentelijke verantwoordelijkheid vallen. Het dorpsteam, bestaande uit een klein aantal betaalde krachten en veel vrijwilligers, zorgt voor laagdrempelige ondersteuning en een breed draagvlak in de gemeenschap.
In Gouda geeft het initiatief Buurt aan Zet burgers ruimte om initiatieven te ontwikkelen. Hoewel dit vaak goed gaat, levert het soms spanningen op binnen de gemeentelijke organisatie, bijvoorbeeld door onduidelijkheid over interne afspraken. Naast veel voorbeelden kwamen ook de uitdagingen aan bod, zoals frustraties in participatietrajecten. Burgers ervaren regelmatig dat hun inbreng niet zichtbaar wordt in de uitkomsten, of dat bureaucratische processen lang duren.
Net zoals er veel manieren zijn waarop gemeenten samenwerken met de samenleving, nemen zij ook veel verschillende organisatorische maatregelen om deze samenwerking te ondersteunen. Denk aan de inzet van combinatiefunctionarissen in Nissewaard, buurtcheques in Baarn, Pak Aan-subsidies in Zwijndrecht of het uitbesteden van een G1000-burgerberaad in Wormerland. Gemeenten passen hun aanpak aan op de behoeften van hun inwoners en de lokale context, waardoor dit breed scala aan werkwijzen ontstaat.
Het voorgerecht: de drie inzichten van Albert Meijer
Prof. dr. Albert Meijer (Universiteit Utrecht) gebruikte zijn ervaringen met het Ringpark Dichterswijk in Utrecht als startpunt om te bespreken wat werken met de samenleving vraagt. In 2014 had een groep bewoners een plan om zijn wijk groener te maken door een aaneengesloten groene zone te realiseren. Nu, tien jaar later, zijn delen van dat plan gerealiseerd. Het vergt een lange adem. Albert Meijer ging samen met de deelnemers in op drie lessen om succesvol samen te werken met de samenleving.
1. Zorg dat conflicten worden doorbroken
Samenwerking gaat vaak gepaard met conflicten. Bijvoorbeeld: waar de ene bewoner geniet van nieuw groen, ervaart een andere groep overlast van hangjongeren. Professionals moeten beschikken over vaardigheden om deze conflicten op te lossen en te voorkomen dat samenwerking vastloopt.
2. Bouw realisatiecapaciteit op
Om plannen te realiseren is het essentieel dat realisatie-talenten en capaciteit, zowel binnen als buiten de organisatie, worden ingezet. In dit project hadden gemeentelijke ingrepen in de openbare ruimte (herinrichten rotonde) beter gecombineerd kunnen worden op de bewonersplannen. Dan was het idee sneller gerealiseerd.
3. Intercultureel kunnen werken
Samenwerking brengt verschillende logica’s en perspectieven met zich mee. Zo willen ambtenaren vaak overdag overleggen, terwijl bewoners dit na werktijd willen doen. Ook was het voor bewoners bijzonder dat de gemeente wel budget beschikbaar stelde voor de inzet van ambtenaren maar ervan uitging dat de professionele inzet van bewoners die bezig waren met groenontwerp kosteloos is. Zo schuren de logica’s soms en je moet daar als gemeente oog voor hebben.
Tijdens de tafelgesprekken spraken deelnemers door over deze lessen. Ze benadrukten hoe waardevol het is om professionals in te zetten die niet alleen conflicten kunnen oplossen, maar ook plezier hebben in het navigeren door complexe bureaucratische structuren. Dit werd omschreven als werken door “hemelse modder” – een noodzakelijke kwaliteit om interne samenwerking vooruit te brengen.
Hoofgerecht: Peel en Maas als voorbeeld voor samenwerken met de gemeenschap
Kirsten Werps-Aerts (gemeentesecretaris/algemeen directeur) en Esther Verhaeg (teammanager Maatschappelijke Ontwikkeling) lichten de unieke aanpak van de gemeente Peel en Maas toe. Zij vertelden hoe de gemeente samenwerkt met de elf kernen om vitale gemeenschappen te stimuleren. Hierbij worden inwoners actief betrokken bij het verbeteren en ontwikkelen van hun leefomgeving. "Door deze aanpak kunnen we echt inspelen op wat er lokaal speelt en samen met de gemeenschap duurzame oplossingen realiseren.
Kirsten Werps-Aerts en Esther Verhaeg benadrukten dat Peel en Maas al 25 jaar werkt vanuit het kernidee om vitale gemeenschappen centraal te stellen. Dit is geen vastomlijnde blauwdruk, maar een aanpak die voortdurend doorontwikkeld wordt, met veel ruimte voor diversiteit tussen de kernen. Een belangrijk voorbeeld is hoe de gemeente taken heeft benoemd waar de gemeenschap het voortouw neemt. Het gaat niet om alle gemeentelijke taken maar de taken die op een ‘groene lijst’ staan. Zo zijn gemeenschapshuizen eigendom van bewoners, die deze ook zelf onderhouden. "Het eigenaarschap ligt bij hen, en vertrouwen vormt de basis van onze samenwerking."
"We willen als overheid niet in de weg zitten," legden zij uit. "Daarom stellen we steeds de vraag: is dit een probleem van de gemeente of van de gemeenschap?" Taal speelt hierbij ook een belangrijke rol: "We spreken bewust niet over onze inwoners of burgers. Dit vraagt om vertrouwen in de kracht van inwoners. Tegelijkertijd stuiten zij soms op de beperkingen van bureaucratische logica. Een sprekend voorbeeld is hoe inwoners gezamenlijk 650 Oekraïense vluchtelingen opvingen, terwijl de rijksoverheid er administratief slechts 150 erkent.
Reflectie op leiderschap en samenwerking
Tijdens de evaluatie van de avond deelden deelnemers persoonlijke lessen en reflecties die relevant zijn voor leiderschap in samenwerking met de samenleving:
Geef het goede voorbeeld in samenwerking en conflictmanagement
Managers moeten het goede voorbeeld geven in hoe ze samenwerken en conflicten oplossen. Een deelnemer sprak over conflict-eren: “Eer het conflict door het aan te gaan en op te lossen.” Dit geldt niet alleen in projecten met inwoners, maar ook binnen managementteams.
Creëer ruimte en flexibiliteit binnen de organisatie
Ambtelijke organisaties zijn vaak niet ingericht om snel en adequaat te reageren op de behoeften van de samenleving. Dit vraagt om ruimte zodat de organisatie beter aansluit bij de dynamiek van de maatschappij.
Zorg voor duidelijkheid in verwachtingen
Samenwerking vraagt om duidelijkheid. Denk vooraf goed na over wat je van inwoners vraagt en wees transparant over processen en besluitvorming. Hoe duidelijker je bent, hoe groter het begrip en de betrokkenheid van inwoners.
Laat financiële motieven nooit leidend zijn
Samenwerken met de samenleving mag nooit starten vanuit het motief om kosten te verlagen.
Tijdens de avond kwam meerdere keren een knipoog voorbij over het woord 'burgers'. ‘Zoals iemand treffend opmerkte: 'Burgers koop je bij een fastfoodketen, inwoners wonen in je gemeente.'
Hieronder enkele gerelateerde items, onder andere de podcast 'Stuurloos' waarin de gemeente Peel en Maas aan het woord is en een link met meer informatie over het boek 'Krijg de geest'. Het boek gaat over vitale en zelfsturende gemeenschappen en de rol van de overheid daarbij en is geschreven door Geert Schmitz, oud-strateeg bij de gemeente Peel en Maas.
