“We zitten na drie jaar nog middenin het proces"

Het doet ook een beroep op vaardigheden om zo’n nieuw soort gesprek op een goede manier met elkaar te kunnen voeren. Hoe doe je dat? Wat hebben medewerkers hiervoor nodig? Om hen daar een handvat bij te bieden vatte het HR team in 2019 het plan op om instrumenten voor de collega’s te ontwikkelen. Anita Geleedts richtte daartoe eind dat jaar het project Denktank Gesprek 3.0 op, waaraan de StimuleringsregelingPlus van het A&O fonds Gemeenten heeft bijgedragen.

Zestien collega’s uit de hele organisatie namen hieraan deel – van de OR, het Klant Contact Centrum (KCC), de beleidsteams Duurzaam Wonen en Werken, het Bestuurssecretariaat en de Consulenten Sociaal Domein tot HR. Projectleider Anita Geleedts: “Ik was blij met deze brede vertegenwoordiging want dat is van belang voor het creëren van intern draagvlak. De teams moeten immers zelf vormgeven aan het voeren van ontwikkelgesprekken.

We zijn daarom bewust breed begonnen door in de eerste fase te inventariseren welke gespreksvormen er al binnen de organisatie in de verschillende teams worden gebruikt en hoe andere gemeenten en organisaties dit doen. Dat gaat natuurlijk over veel meer dan alleen over ontwikkeling. Medewerkers hebben bijvoorbeeld ook bilateraal overleg over lopende zaken, een team gaat met elkaar in gesprek over een jaarplan en te behalen resultaten. Daarnaast moeten er verzuimgesprekken gevoerd worden en hoe voer je een gesprek tussen collega’s als iets niet goed gaat?” “We hebben vervolgens een beslisboom gemaakt die bij alle type gesprekken en situaties ondersteuning kan bieden.

Veiligheid belangrijk

Een veilige omgeving is een belangrijke voorwaarde voor het voeren van alle type gesprekken. Als dat ontbreekt kan bijvoorbeeld ondersteuning van HR, een coach of directie gewenst zijn. Is dat geregeld dan kan er nog behoefte zijn aan ondersteuning van verschillende instrumenten om de gesprekken te kunnen voeren.”

Pilot

Na een periode van onderzoek besloot de denktank om het 360-graden feedbackformulier, RealDrives (een instrument dat drijfveren meet), Treams (een digitaal Performance Management Tool) en Talentmanager/Teampeak (een digitaal feedbackinstrument) tijdens een pilot in de praktijk te testen. De teams die ook in de denktank waren vertegenwoordigd hebben hieraan deelgenomen. Ongeveer 50 van de in totaal 190 medewerkers hebben tussen mei en december vorig jaar een of meerdere instrumenten getest. Het doel was om te kunnen beoordelen of een instrument helpt bij het reflecteren op je eigen gedrag/functioneren of dat van je collega en of dat leidt tot een gesprek met je collega. In de zomer is een tussentijdse enquête uitgezet die 22 collega’s invulden. Geleedts: “Allereerst bleek een deel van de deelnemers de instrumenten niet of weinig te hebben benut.

Daarbij bleken er ook verschillen tussen de teams. Zo zitten de medewerksters van het KCC dagelijks bij elkaar in dezelfde ruimte. Ze zeiden: “We gooien alles er al uit naar elkaar, daar hebben we geen instrument bij nodig”. Een ander team vond het juist veilig om achter de computer het 360-graden feedbackformulier in te vullen. Er volgde alleen lang niet altijd een gesprek. Ook bij andere teams bleek dat zeker lastig te zijn als er sprake was van kritiek of als er iets minder goed liep. Medewerkers gaan dan het gesprek liever uit de weg. Dat lag anders als er een duidelijke aanleiding of urgentie was. Als een contract bijvoorbeeld afloopt is een gesprek hierover onontkoombaar. Tot slot was er ook een team dat er onderling niet uitkwam en daarop de hulp van HR inschakelde. Een coach heeft hen toen met het traject van RealDrives ondersteund om het gesprek met elkaar aan te gaan.”

Eye opener

De belangrijkste conclusie die uit de eindevaluatie volgde, is dat het inzetten van een instrument zeker helpt bij het reflecteren op je eigen gedrag of functioneren en dat van je collega. Dat kan vervolgens leiden tot een gesprek, maar dat hoeft dus niet. Geleedts: “Voor mij is het een eyeopener geweest dat je een gereedschapskist kan aanbieden en het dan een misvatting is dat je ook verwacht dat iemand dan een huis bouwt. Het project is eind 2021 weliswaar afgerond maar we zitten nog steeds middenin het proces. Het implementeren van het gesprek 3.0 kost tijd want daarvoor is een gedragsverandering nodig. Het gaat hier om een hele nieuwe werkwijze.

Veel andere organisaties die met zelfsturende teams werken hebben vaak nog een coördinator of teamleider aangesteld met sturende taken. Maar in onze gemeente zijn er écht geen leidinggevenden meer. We hebben alleen nog een Directie Team met twee directeuren en de gemeentesecretaris. Zij zijn eindverantwoordelijk maar hebben nog maar een zeer beperkt sturende rol. Dat betekent dat de taken die voorheen bij leidinggevenden lagen nu de verantwoordelijkheid zijn van de teams zelf. Dat vindt niet iedereen even prettig. Er zijn collega’s die hier al lang werken en zich afvragen of ze zich nog moeten ontwikkelen.

Of stellen dat ze het gesprek met hun collega’s niet hoeven te voeren omdat ze elkaar al 100 jaar kennen. Ik heb geleerd dat je je vooral moet richten op de medewerkers die hier wel het nut van inzien. De rest volgt dan op den duur vanzelf. Daarnaast zie je ook dat nieuwe medewerkers andere collega’s kunnen meekrijgen omdat ze juist enthousiast zijn over onze zelforganiserende manier van werken binnen Krimpen aan den IJssel.”

Maatwerk

Uit de pilot is verder gebleken dat maatwerk nodig is, want ‘one size fits all’ is niet meer van deze tijd. Geleedts: “De behoeften van medewerkers en ook de teams lopen uiteen. Om teams te ondersteunen in de gespreksvoering is de gereedschapskist inmiddels uitgebreid en omgedoopt tot gespreksbox. De box is beschikbaar via intranet en de teams kunnen putten uit een aantal spellen, een kletspot met allerlei vragen die je kunt stellen aan elkaar, een oefening die ze kunnen inzetten bij het voeren van een gesprek en een praatpraat die A&O fonds Gemeenten heeft ontwikkeld. De gespreksbox wordt komende tijd nog verder uitgebreid met andere instrumenten. We bieden overigens niet langer meer Treams en Talentmanager/Teampeak aan. Deze instrumenten hadden we voor de pilot ingekocht maar een groot deel van de deelnemers vond dat de instrumenten te weinig meerwaarde hadden, omdat het gebruik ervan vaak eenmalig was en niet per se leidde tot een gesprek. Het zou daarom zonde zijn om die dan alsnog voor alle 180 medewerkers in te kopen.”

Doorstart: focus op ontwikkeling

“Hoewel het wel nodig is om de gespreksbox de komende tijd nog verder intern te promoten, is het gebruik ervan geen doel op zich”, benadrukt Geleedts. “Dat is een belangrijke les die de pilot heeft opgeleverd. Het doel is dat collega’s daadwerkelijk het gesprek met elkaar voeren. Daarmee maken we de komende tijd een doorstart. We richten ons niet langer op elke vorm van gesprek maar verleggen de focus naar ontwikkeling. We vinden het belangrijk dat medewerkers met plezier hun huidige en toekomstige werk kunnen doen met behoud van gezondheid en welzijn. Het directieteam heeft naar aanleiding van de eindevaluatie van de pilot extra budget beschikbaar gesteld dat de teams kunnen besteden aan het organiseren van een “heidag” om te praten over de eigen ontwikkeling en dat van het team. Inmiddels hebben de eerste teams zo’n dag gehad en enkele zijn bezig met de voorbereiding ervan. Het DT heeft overigens zelf ook samen met een coach het traject RealDrives doorlopen. Daarmee geven ze een duidelijk signaal af, dat ze ook zelf aan hun ontwikkeling werken.

Ook organiseren we na de zomer een training “Een goed gesprek over een lastig onderwerp” voor medewerkers. Uit een inventarisatie die we na afsluiting van het project onder medewerkers hebben gedaan bleek namelijk dat er behoefte hieraan bestaat. Dat is een groot verschil met toen we met het project begonnen. Toen hadden veel medewerkers geen idee van wat het belang van “Het gesprek” is. Logisch, want we waren toen ook nog maar net begonnen met de zelforganiserende teams. Inmiddels zijn we drie jaar verder en krijgen ze hier in de dagelijkse praktijk steeds vaker mee te maken.”

Leerproces

“Het is een voortdurend leerproces. Je merkt dat medewerkers behoefte hebben aan kaders. Ik vind het een grote uitdaging om er dan voor te zorgen dat medewerkers genoeg ruimte houden om te bepalen hoe ze dat invullen. Het DT is daar ook zoekend in. Want als je als kader stelt dat er een keer per jaar een gesprek moet plaatsvinden dan is dat dwingend. Anderzijds is er voor medewerkers weer te weinig houvast als je alleen maar stelt dat het belangrijk is dat je werkt aan je ontwikkeling en verder vrij bent hoe je dat invult.”