Katie Zwetsloot, concerncontroller bij gemeente Utrecht, maakt met haar afdeling een grondig begin om de financiële functie toekomstbestendig te maken. Zwetsloot werkte mee aan het rapport De Toekomst van Financiën waarin de impact van digitalisering op de financiële functie van gemeenten verkend wordt. Samen met verandermanager Patrick Kraan vertelt Zwetsloot hoe de transitie verloopt bij haar afdeling.
Het rapport De Toekomst van Financiën vormt de basis voor het A&O leernetwerk Verandering in Control waar concerncontrollers, directeuren en managers Financiën en Bedrijfsvoering voorbereid worden op de transitie van administratie naar advies.
Zwetsloot: ‘Als concerncontroller is het mijn taak om de directie en bestuur te adviseren. Doen we de goede dingen? Laten we ergens kansen liggen? Zien en beheersen we risico’s? Ik ben dus niet van de financiën, of tenminste niet alléén van de financiën. Control gaat over effectiviteit, doelmatigheid, doeltreffendheid en het creëren van de juiste randvoorwaarden om doelen te behalen. Daar hoort de financiële kant ook bij, maar in de praktijk legt control daar wel eens te veel nadruk op. Mijn functie was tot een paar jaar geleden ook gecombineerd met die van financieel directeur. Dan is het natuurlijk niet vreemd dat ook de controlfunctie vooral financieel ingestoken wordt. Maar dan doe je andere perspectieven wel tekort.’
We wilden in de eerste plaats groeien van zicht op de afzonderlijke organisatieonderdelen, naar zicht op het geheel.
Waar is control van?
In Utrecht werd daarom besloten om de functies van financieel directeur en concerncontroller te splitsen. Dat riep ook de vraag op: Waar is control dan wel precies van? Zwetsloot: ‘We zijn toen gaan kijken: wat doen we nu? En wat missen we? Dat hebben we uitgewerkt in een visie.
De kern daarvan bestond uit drie delen. We wilden in de eerste plaats groeien van zicht op de afzonderlijke organisatieonderdelen, naar zicht op het geheel. Veel opgaven binnen de gemeente zijn inmiddels afdelingsoverstijgend, maar als control hadden we dat overzicht nog niet. Daarnaast wilden we van zicht op efficiency, naar zicht op effectiviteit. Dus niet alleen kijken of we de dingen goed doen, maar ook of we de goede dingen doe. En tot slot wilden we de focus leggen op geld én inhoud.’
Voor een visie heb je vaak veel medestanders. Meestal bestaat die toch uit containerbegrippen, waarin iedereen zich wel kan vinden. Als je echt iets wilt veranderen, moet je concreet worden [...].
Ambitie genoeg dus. Zwetsloot: ‘Ja, we hadden een mooie stip op de horizon. De vraag was alleen nog wel: hoe komen we daar? Om daarbij te helpen, hebben we Patrick ingevlogen.’ Daarmee doelt Zwetsloot op Patrick Kraan van PRCS, een integraal adviesbureau. Kraan heeft kijk op de inhoud én de veranderkundige kant. Kraan: ‘Ik help organisaties bij hun opgaves en de ontwikkeling die daarvoor nodig is. Dat vraagt vaak veel flexibiliteit en wendbaarheid, van de organisatie én de medewerkers. Dan helpt het als er een extern iemand meekijkt die ziet waarom zaken vastlopen, die beweging creëert en die in de gaten houdt of iedereen nog aan boord is.’
Betekenis geven aan woorden
Kraan: ‘Voor een visie heb je vaak veel medestanders. Meestal bestaat die toch uit containerbegrippen, waarin iedereen zich wel kan vinden. Als je echt iets wilt veranderen, moet je concreet worden, met elkaar betekenis geven aan die woorden En wat er concreet moet veranderen, kan best verschillen van onderdeel tot onderdeel. Een blauwdruk daarvoor bestaat niet. We zijn daarom begonnen met gap-analyses. Kijken wat de droom is, waar we staan en welke verschil we moeten overbruggen. Dat hebben we gedaan met alle businesscontrollers én met de lijn. Die exercitie was natuurlijk ook al gedaan toen de visie opgesteld werd, maar niet op het niveau van losse organisatieonderdelen.’
Doorbraakdossiers
Zwetsloot: ‘Dat leverde een interessante lijst van onderwerpen op en veel herkenning. Een aantal constateringen was jaren daarvoor ook al gedaan – maar daarna was er niets veranderd. Toen hebben we gezegd: hier is een doorbraak nodig. Die onderwerpen hebben we doorbraakdossiers genoemd. Dat waren het standaardiseren en automatiseren van managementinformatie, het scherper afbakenen van de controlfunctie, het helder krijgen van de rolverdeling tussen control en lijnmanagement, het borgen van gedrag en competenties, en het kennismanagement.’
Kraan: ‘Meteen bij het opstellen van die dossiers hebben we er teams van businesscontrollers, experts en eventueel inzet vanuit de lijn aan gekoppeld. Zij maken op elk onderwerp projectplannen én kijken meteen wat de quick wins zijn. Zo houden we tempo. Om dezelfde reden zijn de projectplannen best blauw, met een heldere scope en een duidelijk doel. Zo kunnen we onze energie richten op het juiste resultaat. Dan komen de issues waar het uiteindelijk om draait ook tijdig op tafel en kunnen we de juiste interventies inzetten. Het proces en de interactie die ontstaat is misschien wel het belangrijkste.’
Zwetsloot: ‘We zijn nu op het punt dat we precies weten wat we willen, de plannen liggen er, maar dat is pas het begin. Veel projecten overstijgen ook het niveau van control. Voor betere managementinformatie zijn we bijvoorbeeld afhankelijk van IT, want het idee is dat we niet meer zelf als controllers dashboards bouwen in Excel. Het helpt enorm dat de concerndirectie achter deze plannen staat, goed meedenkt, en monitort welke stap we wanneer willen zetten. En of dat ook lukt.’
Een andere kwestie is dat controllers sommige financiële werkzaamheden los moeten laten.
Finance controleren, niet uitvoeren
Kraan: ‘Een andere kwestie is dat controllers sommige financiële werkzaamheden los moeten laten. Control heeft een onafhankelijke positie van de uitvoering en kan juist daardoor waarde toevoegen. Maar werk loslaten is niet altijd makkelijk, en kan onzeker maken, omdat je ingeslopen routines moet loslaten.’
Zwetsloot: ‘Het goede nieuws is dat het ook niet van vandaag op morgen hoeft te gebeuren. Dit zijn trajecten van de lange adem.’ Kraan: ‘Per definitie, denk ik. Het kan niet sneller en dat ongemak zul je moeten verduren. De uitdaging is dat de winkel open is, terwijl we hem opnieuw inrichten.' Zwetsloot: 'Juist daarom is het ook zo belangrijk om kortcyclisch te werken met zichtbare tussentijdse resultaten én een veranderkundige te betrekken. Zodat het niet verzandt, maar je stap voor stap met elkaar aan het juiste resultaat werkt.'
Leernetwerk Verandering in Control
Het leernetwerk Verandering in Control is inmiddels vol, maar je kan je nog aanmelden voor de wachtlijst. Er zijn wel nog plaatsen voor de 4 webinars van het leernetwerk beschikbaar. De webinars zijn speciaal voor directeuren en managers Financiën, Bedrijfsvoering en concerncontrollers en hun collega's. Meld je hier aan.
