Verzuim | Aan de slag | P&O

Waarom die noodzaak?

1. Voorbestaan dienstverlening onder druk

Bij een hoog verzuim moet met minder mensen hetzelfde of meer werk worden gedaan. Inhuur en/of vacatures worden vanwege de krapte op de arbeidsmarkt lastig ingevuld. De werkdruk op de mensen die wel werken neemt toe, met weer verhoogd risico op verzuim.

2. Imago

Bij een hoog verzuim moet met minder mensen hetzelfde of meer werk worden gedaan. Inhuur en/of vacatures worden vanwege de krapte op de arbeidsmarkt lastig ingevuld. De werkdruk op de mensen die wel werken neemt toe, met weer verhoogd risico op verzuim.

3. Hoge kosten

Hierbij moet je niet alleen denken aan directe loonkosten. Vervanging kost immers ook geld, net als het uitbesteden van opdrachten en begeleiden van verzuim. Er is een tool beschikbaar om de kosten voor jouw organisatie te berekenen.

Wat te doen

Vorm een integrale visie ten aanzien van inzetbaarheid, bevlogenheid, vitaliteit en verzuimaanpak. Iedereen doet ertoe. De mens is het kapitaal van de organisatie.

De arbeidsmarkt is op dit moment ongekend krap. En de veranderende dienstverlening stelt hoge eisen aan ontwikkeling van medewerkers. Waar krapte op de werkvloer is en hoge eisen worden gesteld, ervaren meer mensen druk. Daardoor melden zij zich ook eerder ziek. Hoe meer mensen zich ziek melden, hoe meer druk er ontstaat. Zo kom je dus in een neerwaartse spiraal terecht. De druk op de achterblijvers wordt steeds hoger. Ook zij lopen tegen grenzen aan of krijgen zelfs burn-out-achtige klachten.

Realiseer je als management dat hele basale zaken (financiën, aantal FTE, werkvoorraad) je organisatie een valse start kunnen geven als het gaat om de aanpak en de preventie van ziekteverzuim. Werkdruk is een belangrijke beïnvloedbare factor van langdurig verzuim in gemeentelijke organisaties. Is er meer werkvoorraad dan personeel? Dan kan het stellen van duidelijke prioriteiten (door het management) langdurig ziekteverzuim helpen voorkomen.

Vitaliteit, verzuim en werkdruk

Vitaliteit, verzuim en werkdruk zijn dus belangrijk thema's. Minder aandacht voor deze gezondheidsthema's heeft gevolgen voor de inzetbaarheid van de werknemers, en daarmee voor het voortbestaan van de dienstverlening.

Tip: Bekijk de factsheet van A&O fonds Gemeenten met de jaarlijkse verzuimcijfers uit jouw gemeente.

Financiële noodzaak - besparingspotentieel

De kosten van verzuim worden onderschat. Vaak wordt gedacht dat de kosten per verzuimdag €250, - zijn. Bijna iedere website over dit onderwerp komt met dit bedrag. Er ontbreekt alleen een onderbouwing. Waar komt dat bedrag vandaan en is het reëel? Voor sommige bedrijven zal dit echt wel zo zijn, maar het blijft gissen.

In 2017 heeft het CBS een uitgebreidere studie gedaan naar de reële kosten van een dag verzuim (zie tabel). Daarbij is aan meer gedacht dan alleen de directe loonkosten. Denk bijvoorbeeld aan de kosten voor een vervanger, het productieverlies, en de begeleiding die er bij verzuim komt kijken. Dat laatste gebeurt zowel intern (leidinggevende, personeelsadviseur, verzuimconsulent, etc) als extern (taakdelegatie, bedrijfsarts, systemen, etc.). Zo komen de kosten uiteindelijk veel hoger uit dan je zou denken. Voor een gemiddelde medewerker gaat het om € 410,00 per verzuimdag. Uiteraard zijn deze kosten gerelateerd aan een gemiddeld loon van € 37.500 bruto. Hier kunnen dus afwijkingen in zijn.

Er zijn naast deze berekening en/of inschatting van de kosten per dag, ook instrumenten die je helpen om de totale kosten van verzuim binnen je eigen organisatie te berekenen. Je kunt daarnaast ook uitrekenen hoeveel je bespaart als het verzuim daalt.

Voorbeeld: Een individuele gemeentelijke organisatie die het ziekteverzuim met een 0,5%-punt verlaagt, bespaart circa 0,5-0,6% op de totale loonsom. Dat komt neer op 2 à 4 euro per inwoner (bron: Cebeon; Samen beter: potentiële opbrengst verlaging ziekteverzuim, sept 2021)

Tip: Bereken het bespaarpotentieel voor jouw organisatie!

• Toolbox A&O fonds Gemeenten. In de toolbox van A&O fonds Gemeenten zit een Excel-document dat dit voor kan berekenen; als een eerste en snelle berekening.
• TNO TNO biedt een vergelijkbare online tool aan, via www.verzuimkosten.nl. Helaas heeft TNO de verdere ontwikkeling hiervan stopgezet: niet alle branchegegevens zijn meer up-to-date. Wel geeft dit instrument hele duidelijke gegevens over verzuimkosten, met daarin meerdere lagen.
• Rapport Cebeon; Samen beter: potentiële opbrengst verlaging ziekteverzuim, sept 2021). Hierin wordt becijferd welke kosten je door een verlaging van het ziekteverzuim kunt besparen.

Voorbeeld: Hierbij een voorbeeld (van een ingevulde Excel) van een bestaand bedrijf. In het schema zijn een aantal velden groen gemaakt; dat zijn de enige velden die je hoeft in te vullen. Vervolgens gaat het model aan de slag. Op die manier krijg je een eenvoudige maar wel gevalideerde berekening van je verzuimkosten, ten opzichte van de mogelijke besparingen.

Door het verzuim hier te verlagen van van 5% naar 3,5% - een reële wens van de organisatie - wordt er ruim drie ton bespaard. Om dit te behalen is deze organisatie aan de slag gegaan met verzuimaanpak 3.0. Dat betekent een aangescherpte verzuimaanpak, op maat van iedere medewerker. Uiteraard kun je met zo’n berekening van het besparingspotentieel een goede onderbouwing maken voor een verbeterplan. Het gaat om de return-on-investment, naast het feit dat aandacht voor mensen het meeste voordeel oplevert. Denk hierbij aan onderwerpen binnen Duurzame Inzetbaarheid, zoals preventie en amplitie.

Verzuim blijvend op de agenda: Een continu proces  

Aandacht voor preventie en verzuim is een continu proces, waar je regelmatig een nieuwe impuls aan moeten geven.

Van belang hierbij is:  

Voor het continue proces van preventie en aanpak van verzuim, is draagvlak van belang. Borging van laag ziekteverzuim - met name bij een hoge span of control en hoge werkdruk - blijkt een aandachtspunt in gemeentelijke organisaties.

1. Houd continu aandacht voor verzuim én preventie

Agendeer de aanpak van verzuim niet los, maar integreer hem in een breder kader van organisatiecultuur (werksituatie, loopbaan en vitaliteit). Dat vergroot het draagvlak en de handelingsmogelijkheden binnen gemeentelijke organisaties. Denk aan het investeren in een positief werkklimaat, zoals in de stijl van leidinggeven en de switch van aanbodgerichte naar vraaggerichte interventies.

Uit veel onderzoek blijkt dat bevlogenheid automatisch leidt tot lager ziekteverzuim (40%). De vervolgvraag is hoe medewerkers gestimuleerd kunnen worden om in sterkere mate de eigen verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid en gezondheid te pakken. Het antwoord hierop ligt toch vooral in het persoonlijke gesprek, dat met regelmaat in een sfeer van vertrouwen wordt gevoerd. Het gaat om leiderschap (de mens centraal). Dat gaat verder dan managen (van cijfers).

Als je continu aandacht wil hebben voor verzuim en preventie, kan hoge werkdruk een belemmering worden:

• Van belang blijkt dat LG en HR - waar nodig - stelling nemen richting bestuur en politiek. Werkdruk is namelijk een belangrijke beïnvloedbare factor van langdurig verzuim in gemeentelijke organisaties.
• Bij gemeenten (vaker dan bij WSGO leden) belemmert financiële krapte een effectieve aanpak van werkdruk. De verhouding van het aantal medewerkers ten opzichte van de werkvoorraad, is vaak niet in balans.

“Stimulansen om blijvend aandacht te hebben voor ziekteverzuim zijn voor HR-medewerkers vooral het zicht hebben op de mogelijkheden van preventie en het zicht hebben op de oorzaken van ziekteverzuim. Dit benadrukt het belang van kennis over het preventieve aanbod - van een integrale aanpak van duurzame inzetbaarheid van medewerkers -en van korte lijnen met de bedrijfsarts.” (Eindrapport ‘Samen Beter’)

2. Investeer in leiderschap

De opstelling van HR en leidinggevenden - én de wijze waarop zij ondersteund worden - kan cruciaal zijn. Preventie en aanpak van verzuim zijn geen verplichte onderwerpen vanuit een wet, maar gerichte instrumenten om medewerkers bevlogen en inzetbaar te krijgen en te houden. Ook zorg je voor een betere arbeidsmarktpositionering, zodat vervanging makkelijker gaat. Dit is een organisatie waar men graag wil werken: duurzaam werkgeverschap.

Hoe voer je als leidinggevende het gesprek met je medewerkers? Gaat het over productie halen, afspraken maken om ergens te komen of ook over: hoe gaat het met je? Sterk leiderschap begint bij zulke vragen.

Een leidinggevende hoeft dit niet alleen te doen. Kijk maar eens naar gemeenten met een (stabiel) laag verzuim (Eindrapport ‘Samen Beter’). Als essentieel onderdeel van hun aanpak, maken zij gebruik van (verplichte) professionele ondersteuning van leidinggevenden bij verzuim. Ook duurzame inzetbaarheid staat hoog op de agenda.

Verzuim als onderdeel van duurzame inzetbaarheid 

Duurzame inzetbaarheid houdt in dat medewerkers nu en in de toekomst fysiek, mentaal en sociaal gezond, waardevol werk kunnen blijven doen dat past bij hun talenten, ambities en mogelijkheden. Dat vraagt om een voortdurende interactie tussen werkgever en werknemer.  

Een volwassen werkgevers-werknemersrelatie is hierbij van belang. Dit betekent dat medewerkers een eigen verantwoordelijkheid hebben voor hun inzet(baarheid) en arbeidsfitheid. De organisatie ondersteunt en faciliteert die inzetbaarheid.   

Met andere woorden: duurzame inzetbaarheid is het vermogen om nu en in de toekomst toegevoegde waarde in het werk te leveren en te ervaren (aldus NEN Praktijkrichtlijn 6070, 2010). 

In deze definitie gaat het dus om de medewerker die gelukkig is met en in zijn werk. Daardoor levert hij een goede bijdrage aan de organisatie. Oftewel:

Twee onderdelen duurzame inzetbaarheid 

Om de positie van verzuim te duiden, onderscheiden we twee onderdelen van inzetbaarheid.  

1. De verzorgende inzetbaarheid, waaronder gezondheidsbescherming.  

Hieronder valt verzuimaanpak maar ook het zorgen voor goede arbeidsomstandigheden. Hoe houdt de werkgever de medewerker zo gezond mogelijk en verantwoord aan het werk? En wat doe je als werkgever als ze uitvallen? De werkgever kan een eigen aanpak ontwikkelen, oftewel maatwerk. Ook is het mogelijk een basis-contract af te sluiten met een arbodienst: een vangnet.

2. De activerende inzetbaarheid, waaronder gezondheidsbevordering.  

Hierbij gaat het om wat we mogen vragen aan medewerkers op het gebied van onder andere een gezonde leefstijl. Hoe zorgt de medewerker samen met de werkgever ervoor dat de medewerker inzetbaar blijft? Dit kan naast gezondheid ook gaan over mobiliteit.

Als het werk of de inzetbaarheid verandert, kunnen onze medewerkers dan makkelijk ander werk vinden (binnen of buiten de organisatie)? En zijn medewerkers meer dan tevreden met het werk; zijn ze ook echt bevlogen en gemotiveerd? Hoe zorg ik er als werkgever voor dat werknemers de prestatie kunnen blijven leveren die verwacht wordt? 

Belang van preventie en integreren verzuim in breder kader 

In de Arbowet is de meeste aandacht - terecht - gericht op preventie. Pas als preventie niet heeft gewerkt met steun van de bedrijfsarts (artikel 13 Arbowet), komt in artikel 14 de verzuimaanpak aan de orde.   

Het belang van een preventieve aanpak en integratie van verzuim komt ook duidelijk naar voren in het Eindrapport Samen Beter, in een breder kader van duurzame inzetbaarheid: 

Wil je dat HR-medewerkers blijvend aandacht houden voor ziekteverzuim, zorg dan dat ze zicht hebben op preventiemogelijkheden en oorzaken van verzuim. De duurzame inzetbaarheid van medewerkers vraagt om een integrale aanpak én van korte lijnen met de bedrijfsarts.

Aanpak integreren

Agendeer de aanpak van verzuim niet los, maar integreer hem in een breder kader van organisatiecultuur (werksituatie, loopbaan en vitaliteit). Dat vergroot het draagvlak en de handelingsmogelijkheden binnen gemeentelijke organisaties. Denk aan het investeren in een positief werkklimaat, zoals in de stijl van leidinggeven en de switch van aanbodgerichte naar vraaggerichte interventies.

Eigen verantwoordelijkheid

De vervolgvraag is hoe medewerkers gestimuleerd kunnen worden om in sterkere mate de eigen verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid en gezondheid te pakken. Het antwoord hierop ligt toch vooral in het persoonlijke gesprek, dat met regelmaat in een sfeer van vertrouwen wordt gevoerd. Het gaat om leiderschap (de mens centraal). Dat gaat verder dan managen (van cijfers). Zie ook ‘Visie document’.

Een bedrijfsarts zou 60% van zijn tijd aan preventie moeten besteden. Bij selecteren van een arbodienst en een bedrijfsarts, dient daar dus ook ruim aandacht voor te zijn. Een goede bedrijfsarts is een arts die ook aandacht en tijd heeft voor welzijn en preventie. 

Tip: Integreer je visie op verzuim in een breder kader van duurzame inzetbaarheid. 

Zie hiervoor meer informatie over duurzame inzetbaarheid op:

Voorbeelden van andere gemeentelijke organisaties:

Verschillende verzuimaanpakken mogelijk; maak een keuze 

Maatwerk, vangnet en eigen regie-model

Zoals aangegeven kent de Arbowet twee modellen: het maatwerk en het vangnet. Als derde model kennen we in de praktijk het eigen regie-model (Falke & Verbaan). In onderstaand schema lichten we de modellen in het kort toe. Het eigen regie-model is gebaseerd op onderzoek naar mogelijke modellen, zoals het medisch model (vaak Vangnet), pakkettenmodel, maatwerkmodel of interne arbodienstmodel. 

Uiteraard blijft in alle modellen staan dat de Arbowet primair is gericht op preventie: het voorkomen van alle vormen van uitval. Daarna volgt pas de verzuimaanpak.

Het verschil tussen het maatwerk-model en het eigen regie-model zit in de mate van verantwoordelijkheid bij de leidinggevende. Een serieus aandachtspunt van het eigen regie-model is hoe de leidinggevende omgaat met de Beleidsregels rondom privacy van de Autoriteit Persoonsgegevens. Als een leidinggevende meer in de lead is, kan er een impliciet oordeel worden gegeven over de aard van het verzuim en of er sprake is van dreigend langdurig verzuim. Dat is een medisch oordeel. Demedicaliseren is uiteraard een goed uitgangspunt, mits binnen de juiste kaders.

Van het vangnet-model wordt binnen de gemeentelijke sector nauwelijks gebruik gemaakt.

Maatwerk en eigen-regie veel gekozen aanpak

Veel gemeenten kiezen voor de maatwerk-aanpak of eigen-regie aanpak, of een combinatie daarvan: de eigen regie-maatwerkregeling. Binnen deze aanpak worden rollen bekeken vanuit de eigen visie en kernwaarden. Ook de doelstellingen en huidige verzuimcijfers zijn daarbij belangrijk. Zo kom je tot je eigen aanpak: jouw persoonlijke maatwerk, uiteraard binnen de kaders van wet- en regelgeving.

Bij de maatwerk-aanpak kunnen dus verschillende inrichtingsvraagstukken aan de orde komen. Het gaat niet om de inrichting van het basis-contract, maar een inrichting vanuit de gemeentelijke organisatie. Dit vraagt dus voorbereiding en inrichting van een project. Als alle relevante vragen zijn uitgewerkt, kun je beginnen met de selectie van de arbodienstverleners. Doe je dat via aanbesteding of via selectie van verschillende onderdelen? De kerndeskundigen vanuit de Arbowet zijn verplicht, maar kunnen op maat worden ingekocht.   

Maatwerk gaat dus over op maat werken van de medewerkers binnen de organisatie. Dit is in beginsel een andere benadering dan de gestandaardiseerde aanpak die vaak wordt aangeboden door arbodiensten: het standaard protocol. Bij maatwerk wordt er aan de arbodienstverleners gevraagd om op maat te reageren.

Ook steeds vaker wordt in maatwerkconstructies de zogeheten taakgedelegeerde casemanager ingezet. Deze persoon kan een aantal taken overnemen, maar blijft wel onder verantwoordelijkheid en in opdracht van de bedrijfsarts werken. Dit verlaagt de druk op de inzet van de bedrijfsarts. Bovendien zorgt het voor een directere lijn tussen medewerker en leidinggevende, op de inhoudelijke aspecten.

Wet Verbetering Poortwachter 

Allereerst zijn beide modellen opgebouwd vanuit de regels die gekoppeld zijn aan de Wet Verbetering Poortwachter (Wvp). Deze wet regelt zelf dat de loondoorbetaling wordt verlengd naar 104 weken en past alle relevante wetten daarop aan.  

Vaak wordt aangenomen dat deze Wvp ook de inhoudelijke protocolstappen regelt, maar dat klopt niet. De regeling procesgang 1e & 2e ziektejaar geeft een aantal opdrachten aan de werkgever, die getoetst worden door UWV, na 104 weken verzuim (Werkwijzer Poortwachter UWV).

Arbowettelijke taken

Bij zowel de maatwerk- als de vangnetregeling moet je je als werkgever volgens de Arbowet-deskundige laten ondersteunen bij in ieder geval de volgende vijf taken: 

• Ziekteverzuimbegeleiding en het voorkomen van ziekteverzuim 
• Periodiek arbeidsgezondheidskundige onderzoeken (PAGO of PMO) 
• Aanstellingskeuringen 
• Uitvoeren en opstellen van de Risico-inventarisatie & Evaluatie (RI&E) 
• Het bezoeken van de bedrijfsarts door de medewerker op eigen verzoek 

De eerste taak moet door een bedrijfsarts worden uitgevoerd, of in elk geval onder zijn toezicht. Het PMO kan ook prima bij een specialistische organisatie worden ondergebracht, mits de bedrijfsarts betrokken wordt bij de vaststelling van de uitkomsten. Ook voor aanstellingskeuringen zijn gespecialiseerde aanbieders in de markt. De RI&E kan ook door een van de andere kerndeskundigen worden uitgevoerd, zoals de arbeidshygiënist, de hoger veiligheidskundige of de arbeids- en organisatiedeskundige. De laatste verplichting is het zogeheten arbeidsomstandighedenspreekuur of preventief spreekuur. Dat kan worden uitgevoerd door een Casemanager in Taakdelegatie of door de bedrijfsarts.  

 Overeenstemming met de personeelsvertegenwoordiging

Voor een maatwerk-aanpak is overeenstemming met de personeelsvertegenwoordiging vereist (artikel 14, lid 9 sub b Arbowet). Overeenstemming gaat wat verder dan het instemmingsrecht vanuit de Wet OR. Het betrekken van een delegatie uit de personeelsvertegenwoordiging is in dit gehele proces dan ook van groot belang. Het gaat immers over de medewerkers!

 Tip: Maak een keuze in aanpak/model voor jouw visie op verzuim.

Vangnet-aanpak 

Bij de vangnet-aanpak worden de wettelijke onderdelen van het basis-contract ondergebracht bij één arbodienstverlener. Zonder personeelsvertegenwoordiging of overeenstemming met de personeelsvertegenwoordiging is alleen het verplichte vangnet-model beschikbaar.  In dit model is de aanpak van de arbodienstverlener dominant. Uiteraard worden alle wettelijke taken daarbij ingevuld. Vaak wordt hierbij wel het protocol (de werkwijze) van de arbodienst gevolgd. Op de websites van veel grotere arbodiensten vind je dan ook pakketten tegen een vaste prijs per medewerker per jaar. Die pakketten bepalen op welke wijze de dienstverlening wordt vormgegeven. De eigen inbreng is dan gering. 

Je visie op verzuim vertaal je in verzuimbeleid, om zo de rollen binnen je eigen organisatie vorm te kunnen geven. Hierbij maak je een keuze in aanpak (maatwerk, eigen regie of vangnet).

Belangrijke onderdelen van je verzuimbeleid zijn:  

1. Link met je visie  

Verzuimbeleid volgt uit je visie op verzuim, die weer onderdeel is van je visie op duurzame inzetbaarheid. In je verzuimbeleid kun je kort herhalen wat het doel is.  Bijvoorbeeld: ‘Ons uitgangspunt is dat we ziekteverzuim zoveel mogelijk voorkomen. Goede arbeidsomstandigheden en een prettige werksfeer staan bij ons voorop.’ Ook kun je de periodieke aandacht voor de RI&E en PMO / PAGO opnemen.  

Tip: meer weten over de RI&E? Kijk dan hieronder verder.

2. Verzuimprotocol 

Doel van een protocol is dat iedereen weet waar hij aan toe is. In een verzuimprotocol leg je vast wat de verantwoordelijkheden van de organisatie en de medewerkers zijn bij ziekte of arbeidsongeschiktheid. Veel van de afspraken die je in een verzuimprotocol vastlegt, baseer je op je gekozen model en op basis van de Regeling Procesgang 1E & 2E Ziektejaar. Deze Regeling en de Werkwijzer Poortwachter van UWV (versie augustus 2022) verlangen van je om je in te spannen – samen met de werknemer en arbodienst – om je werknemer zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen. Neem deze activiteiten op in je protocol. Van belang is hierbij dat je korte lijnen met de bedrijfsarts onderhoudt.

3. Verzuimregistratie en -analyse

Om de effectiviteit van een ziekteverzuimbeleid te evalueren, zijn cijfers en analyses noodzakelijk. Een periodieke analyse (geanonimiseerd door de bedrijfsarts) maakt patronen vaak duidelijker. Het ziekteverzuimpercentage kan bijvoorbeeld het gevolg zijn van een beperkt aantal langdurige verzuimgevallen. Maar het kan juist ook komen door veel kort, frequent verzuim. Voor de preventie of aanpak, is het van belang dit te weten.  

Andere onderdelen zijn :

4. Informatie over het basiscontract

Als werkgever ben je verplicht een basiscontract te hebben met een arbodienstverlener. In het verzuimbeleid wordt beschreven hoe dit geregeld is.  '

5. Informatie over de bedrijfsarts

De verzuimende werknemer spreekt, zo snel als dat nodig lijkt te zijn, met een bedrijfsarts voor begeleiding. Dit gebeurt uiterlijk in de 6e week. Neem hierover informatie op in je verzuimbeleid. Denk daarbij ook aan het open spreekuur waar werknemers recht op hebben, de gang van zaken bij een second opinion, het deskundigenoordeel van UWV en hoe het zit met de vrije toegang tot de werkvloer die de bedrijfsarts moet hebben. 

6. Begeleiding

Een casemanager, vaak de leidinggevende, bewaakt het ziekteverzuimproces. Schrijf in het verzuimbeleid op wie dit is. Er kan ook een externe procesbegeleider zijn. Arbodiensten maken ook steeds vaker gebruik van een casemanager in taakdelegatie; die ondersteunt de bedrijfsarts.  

In een verzuimprotocol leg je vast wat de verantwoordelijkheden van de organisatie en de medewerkers zijn bij ziekte of arbeidsongeschiktheid. Veel van de afspraken die je in een verzuimprotocol vastlegt, baseer je op je gekozen model en de Regeling Procesgang 1ste en 2de Ziektejaar. Deze Regeling verplicht je om je in te spannen – samen met de werknemer en arbodienst – om je werknemer zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen. Neem deze activiteiten op in je protocol.

Uitgangspunten

Het voorkomen en bestrijden van arbeidsongeschiktheid binnen de gemeente is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de medewerker en de leidinggevende1.

Tijdens je arbeidsongeschiktheidsperiode is je leidinggevende je eerste aanspreekpunt vanuit de organisatie. Samen met je leidinggevende maak je afspraken over het contact met de afdeling, zodat belangrijke informatie op de juiste manier bij je terechtkomt.

Als je arbeidsongeschiktheid het gevolg is van een conflict met je leidinggevende kun je, indien noodzakelijk, contact opnemen met de naast hogere leidinggevende of een vertrouwenspersoon. Via die weg kan er naar een oplossing gezocht worden. In beginsel leidt een arbeidsconflict niet tot een ziekmelding.

Ziekmelding

Je meldt jezelf ziek bij je leidinggevende of diens vervanger, vóór aanvang van je dienst, maar uiterlijk vóór 10 uur op de eerste ziektedag. Je bespreekt het volgende met je leidinggevende:

• of de arbeidsongeschiktheid werkgerelateerd is
• de vermoedelijke duur van de afwezigheid
• of je arbeidsongeschiktheid veroorzaakt is door derden, bijvoorbeeld ten gevolge van een ongeval
• het verpleegadres, indien dit anders is dan het woonadres
• de informatie die naar collega’s mag

Verder maak je afspraken over een vervolggesprek met je leidinggevende. Je leidinggevende zorgt ervoor dat je ziekmelding bekend is bij de verzuimadministratie of wordt verwerkt in het verzuimsysteem. Bij afwezigheid van je leidinggevende meld je je ziek op je afdeling. Je leidinggevende neemt zo spoedig mogelijk (veelal binnen 24 uur) contact met je op.

Herstelmelding

Wanneer je weer (gedeeltelijk) kunt werken, meld je je die dag (ook als je niet hoeft te werken) telefonisch bij je leidinggevende of diens vervanger, als (deels) hersteld. Je spreekt af op welke dag je het werk hervat en maakt verdere werkafspraken. De herstelmelding wordt door je leidinggevende doorgegeven aan de verzuimadministratie of verwerkt in het verzuimsysteem.

Inzetbaarheid bij ziekte

Als je nog in staat bent of wordt geacht - naar het oordeel van de arbodienst/bedrijfsarts - om alternatieve werkzaamheden te verrichten, zal je leidinggevende deze werkzaamheden met je bespreken. Je bent verplicht om hieraan mee te werken.

Ondersteuning door arbodienst

Als je ziekmelding direct medische vragen oproept, kan je leidinggevende je versneld laten oproepen bij de bedrijfsarts. Er kan ook contact met je worden opgenomen door de taakgedelegeerde casemanager van de bedrijfsarts. Na dat contact informeer je zelf je leidinggevende telefonisch over de gemaakte afspraken. De bedrijfsarts informeert ook je leidinggevende.

Wanneer je tijdens je ziekte van verpleegadres verandert, dien je dit aan je leidinggevende door te geven. We gaan ervan uit dat je geen activiteiten verricht die belemmerend zijn voor je herstel.

Begeleiding arbeidsongeschikte medewerker

1. De medewerker is primair aan zet in deze aanpak. De leidinggevende is de formele casemanager en blijft eindverantwoordelijk voor de voortgang van de re-integratie. Dit leidt tot de volgende stappen in de eerste dagen van verzuim:

• De medewerker belt de leidinggevende op dag 1 bij verzuim. De leidinggevende stelt de door de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) toegestane vragen over werk.
• Dit eerste belmoment is dus gericht op directe melding. De leidinggevende mag een lichte uitvraag doen, eventueel gericht op vervanging van de medewerker.
• De medewerker en de leidinggevende maken afspraken over vervolgcontacten en eventuele inzet op concrete taken.
• De leidinggevende legt de ziekmelding dezelfde dag vast in het verzuimsysteem van de arbodienst (eventueel via koppeling Personeelssysteem).

2. De leidinggevende kan zich bij dreigend langdurig verzuim al vanaf de eerste dag melden bij de externe casemanager in taakdelegatie (CMiT), met eventueel een verzoek om dezelfde dag te bellen met de medewerker als dit gewenst is: vanuit een “niet-pluis-gevoel”. De CMiT zal eerst de leidinggevende en vervolgens de medewerker vragen naar welke ondersteuning c.q. begeleiding de medewerker nodig heeft. De uitkomst wordt besproken met de bedrijfsarts en is niet-vrijblijvend.

3. Los van dit verzoek door de leidinggevende, zal de CMiT zelf uiterlijk op dag 3 (mogelijk op termijn naar dag 5) van het verzuim in actie komen. De CMiT belt dan eerst met de leidinggevende, om te horen wat de al gemaakte afspraken (niet-medisch) zijn, en belt vervolgens zelf met de medewerker. De CMiT heeft hierin een autonome bevoegdheid, onder verantwoordelijkheid van de bedrijfsarts. Als op dag 1 (punt 2) al actie is ondernomen, vervalt deze stap uiteraard.

4. De CMiT onderzoekt (bij stap 2 en 3) via een triage (een voorselectie-aanpak) de aanleiding voor het verzuim en vraagt zo nodig ondersteuning aan via een pre-intake bij:

• De AO/GZ-psycholoog of bedrijfsfysiotherapeut, eventueel om een formele verwijzing naar de bedrijfsarts te krijgen, met diens toestemming.
• Een coach die gespecialiseerd is in budget, werk/privé, leefstijl of mantelzorg (eventueel 24/7 beschikbaar). Deze deskundige wordt ingezet bij niet-medische uitval.

De mogelijkheid bestaat om deze aanpak te laten co-financieren door de collectieve zorgverzekeraar.

5. De pre-intake door de AO-psycholoog of de bedrijfsfysiotherapeut wordt in beginsel gedaan binnen 48 uur na triage van de CMiT. Uitkomst van die inzet wordt gestuurd aan de medewerker en aan de bedrijfsarts. De bedrijfsarts beoordeelt of een spreekuur wenselijk/nodig is. De CMiT plant, op het moment van de verwijzing naar de psycholoog of de bedrijfsfysiotherapeut, direct een afspraak in met de bedrijfsarts. Uitgangspunt is binnen 10 dagen na ziekmelding.

6. Het spreekuur met de bedrijfsarts duurt minimaal 1 uur, waarvan 45 minuten alleen met de medewerker. In de laatste 15 minuten van het spreekuur vindt er een terugkoppeling plaats door de bedrijfsarts aan de leidinggevende, in aanwezigheid van de medewerker. Hierbij worden, in overeenstemming met de AP-regels, de beperkingen en mogelijkheden voor werk besproken. Ook geeft de bedrijfsarts hierbij advies aan de leidinggevende en de medewerker, om een gezamenlijk Plan van Aanpak op te kunnen stellen.

7. De leidinggevende spreekt direct met de bedrijfsarts af wanneer het advies uitgewerkt zal worden. De medewerker werkt de aantekeningen van dit gesprek met de bedrijfsarts ook zelf uit en neemt die mee naar het overleg met de leidinggevende. Dit gesprek vindt zo snel mogelijk plaats. Zo mogelijk de volgende dag, maar uiterlijk binnen 72 uur na het gesprek met de bedrijfsarts.

8. Na de schriftelijke terugkoppeling door de bedrijfsarts wordt de leidinggevende - eventueel samen met de CMiT en HR-adviseur - aangezet om te werken aan re-integratie (indien mogelijk). De HR-adviseur ondersteunt de leidinggevende met de wettelijke werkgeverstaken en is dus niet actief in taakdelegatie van de bedrijfsarts.

9. Na het overleg of het spreekuurbezoek met de bedrijfsarts, overlegt de CMiT zo nodig met de leidinggevende over mogelijke inhoudelijke vervolgstappen. De CMiT bewaakt daarbij de doorlooptijd. De arbodienst omschrijft dit als 'de vinger aan de pols houden', zoals bedoeld in de Regeling Procesgang Poortwachter.

10. Er is geen automatische vervolgafspraak met de bedrijfsarts. Als de leidinggevende vertraging opmerkt in het herstel of in de uitvoering van het Plan van Aanpak, kan hij overleggen met de CMiT over een eventueel nieuw gesprek (met de CMiT of de bedrijfsarts). De CMiT voert alleen spreekuur-gesprekken als dit wenselijk is in het kader van de re-integratie, zodat vertraging kan worden voorkomen. Dit is geen standaard periodiek gesprek.

11. Inzet van providers wordt zoveel mogelijk door de leidinggevende opgepakt, in overleg met de CMiT en de medewerker.

Begeleiding arbeidsongeschikte medewerker bij langdurig verzuim

Rond de 32e week van je verzuim wordt jou de zogenoemde 8 maanden-brief toegestuurd, met informatie over de salarisbetaling in het tweede ziektejaar (70%), financiële gevolgen bij gedeeltelijk werken en het verrichten van re-integratieactiviteiten.

In week 50 komen jij, je leidinggevende, bedrijfsarts en re-integratieadviseur bijeen voor een 1e jaarevaluatie van het begeleidingstraject. Bezien wordt of de gestelde doelen gehaald zijn en of er bijstellingen nodig zijn.

In week 87 ontvang je een WIA-aanvraagformulier van het UWV. Je neemt vervolgens contact op met je leidinggevende om de eindevaluatie te plannen.

In week 89 heeft de bedrijfsarts al een medisch verslag opgesteld en een geactualiseerde probleemanalyse. Je stelt samen met je leidinggevende het uiteindelijke re-integratieverslag (eindevaluatie) op. Ook voor dit verslag is een standaardformulier ontwikkeld. Dit re-integratieverslag , plus het medisch verslag van de bedrijfsarts, is de basis voor uw eventuele WIA-aanvraag.

Je dient uiterlijk in week 90 de WIA-aanvraag in. Vervolgens zal het UWV het re-integratietraject toetsen en een oordeel geven over een WIA- uitkering.

Tussen week 100 en week 104 is de beoordeling van het UWV binnen. Dit is aanleiding voor een gesprek met je leidinggevende en een re-integratie- of personeelsadviseur, om te overleggen hoe het in de toekomst verder zal gaan.

Voor een schematisch overzicht over de stappen in het kader van de verzuimbegeleiding, verwijzen wij je naar bijlage 1 (achterin deze brochure). WAAR IS DE BROCHURE

Begeleiding regelmatig kort verzuim (frequent verzuim)

Regelmatig kort verzuim (meer dan 3 keer per jaar) wordt gezien als een opvallend verzuimpatroon waarachter mogelijk een andersoortig probleem kan schuilgaan. Je leidinggevende kan je uitnodigen voor een verzuimgesprek. In dit gesprek worden de mogelijkheden bekeken om een nieuwe uitval in de toekomst te voorkomen. Je leidinggevende houdt een procesmatig overzicht bij van het verzuim en de gemaakte afspraken.

Sociaal Medisch Team

Begeleiding en re-integratie kan worden besproken en afgestemd door je leidinggevende, de bedrijfsarts en de personeelsadviseur en/of re-integratieadviseur. Tijdens dit overleg wordt het volgende besproken:

• Je mogelijkheden van (verdere) werkhervatting
• De mogelijkheden voor ander passend werk, zowel binnen als buiten de organisatie
• Inschakeling van het UWV of een andere (externe) deskundige

Als jij tijdens dit overleg besproken wordt, geeft je leidinggevende dit aan je door. Je kunt, als je dat wilt, tijdens dit overleg aanwezig zijn. Indien gewenst, kun je ook zelf om een dergelijk overleg verzoeken, eventueel alleen met de bedrijfsarts.

Als je het niet met de bedrijfsarts eens bent

Als je het niet eens bent met een advies van de bedrijfsarts, dien je hierover je leidinggevende te informeren. Er zijn dan twee mogelijkheden:

• Je vraagt een second opinion aan via de bedrijfsarts. Die is verplicht, op enkele uitzonderingen na, een second opinion bij een onafhankelijke bedrijfsarts aan te vragen. Hiervoor zijn standaard afspraken gemaakt met de arbodienst.
• Je vraagt een deskundigenoordeel aan bij het UWV. Dat oordeel kan betrekking hebben op:
• De arbeids(on)geschiktheid van jou als werknemer;
• De re-integratie inspanningen van werkgever en werknemer;
• Een beoogde functie en of deze passend is voor jou als zieke werknemer.

Naar aanleiding van de uitslag van beide mogelijke onderzoeken kan het re-integratieverslag worden bijgesteld. Ook je leidinggevende kan bij twijfel een deskundigenoordeel bij het UWV aanvragen. Voor verdere informatie kun je contact opnemen met de HR-, P&O, personeelsadviseur of met de re-integratieadviseur, als deze al betrokken is bij het begeleidingstraject.

Loondoorbetaling bij ziekte

Gedurende de eerste twaalf maanden van je ziekte ontvang je 100% loondoorbetaling. Na twaalf maanden, dus in het tweede ziektejaar, ontvang je een loondoorbetaling van 70% van je salaris, maar tenminste het wettelijk minimumloon. Voor de werkzaamheden en activiteiten die je in het kader van de re-integratie verricht, ontvang je weer 100% loondoorbetaling.

Wie doet wat bij de begeleiding?

Bij de begeleiding tijdens de arbeidsongeschiktheid van een medewerker zijn een aantal mensen zowel intern als extern betrokken, zoals:

1. De medewerker
   Je bent zelf de belangrijkste persoon in het gehele traject. Je bent de ‘probleemeigenaar’ en hebt het grootste belang bij een goed verloop van jouw re-integratie, omdat het met name om jouw inzetbaarheid gaat. Je vervult in het traject meerdere actieve rollen. Enerzijds bij bijvoorbeeld het meedenken over ander passend werk, het samenstellen van het re-integratieplan, het uitvoeren van het plan van aanpak en het mee-opstellen van het re-integratieverslag. Je draagt dus een grote verantwoordelijkheid voor je eigen re-integratie.
   
   Vanuit jouw hoedanigheid als probleemeigenaar, ontvang en beheer je ook alle originele formulieren die in het traject bij langdurige ziekte worden opgesteld ten behoeve van jouw re-integratieverslag.
   
2. De leidinggevende
   De leidinggevende ondersteunt je actief bij het re-integratieproces. Hij/zij maakt samen met jou het plan van aanpak (en eventuele bijstellingen daarop), het re-integratieverslag en afspraken over het contact met de afdeling. De leidinggevende bewaakt samen met jou de voortgang en de uitvoering van het proces en informeert tijdig de HR-, P&O-, en personeelsadviseur.
   
3. De bedrijfsarts
   De bedrijfsarts beoordeelt of er sprake is van arbeidsongeschiktheid wegens ziekte. Hij stelt vast of er medische beperkingen zijn (en zo ja, welke) en welke mogelijkheden voor werk er zijn. De bedrijfsarts adviseert zowel jou als je leidinggevende over de wijze waarop re-integratie plaats kan vinden. De bedrijfsarts heeft zo nodig regelmatig contact met jou, om je te begeleiden en om de voortgang van het re-integratieproces mee te bewaken.
   
4. Taakgedelegeerde casemanager CMiT
   De bedrijfsarts kan ondersteund worden door een taakgedelegeerde casemanager, die bijvoorbeeld de begeleiding kan overnemen. Ook kan de externe casemanager een aantal gesprekken van de bedrijfsarts overnemen.
   
5. Re-integratieadviseur/Inzetbaarheidsadviseur
   De re-integratieadviseur (of welke andere naam ook wordt gebruikt voor de procesbegeleider) adviseert je over de te volgen stappen in de begeleiding. Als terugkeer naar eigen werk (nog) niet aan de orde is, adviseert hij over alternatieven. Ook kan hij je begeleiden bij het zoeken naar een andere baan. Hij adviseert daarnaast je leidinggevende over de begeleiding van het re-integratietraject, als de ziekte langdurig wordt of dreigt te worden. Ook informeert de adviseur je leidinggevende en jou over subsidiemogelijkheden en regelgeving vanuit de overheid.
   
6. De HR-/P&O-/personeelsadviseur
   De P&O-adviseur adviseert en ondersteunt je leidinggevende bij (het vorm geven van) het re- integratieproces. De personeelsadviseur draagt zorg voor opslag van gegevens in het personeelsdossier. Ook kun je bij de personeelsadviseur terecht voor uitleg over WIA- en WW- aangelegenheden.
   
7. De verzekeringsarts
   De verzekeringsarts van het UWV stelt je beperkingen en je belastbaarheid vast, in het kader van je arbeidsongeschiktheid en de Wet WIA.
   
8. De arbeidsdeskundige
   De arbeidsdeskundige van het UWV beoordeelt mee bij de WIA-aanvraag en stelt vast welke functies je kunt verrichten met de beperkingen die je hebt. Ook in het geval van een ‘aanvraag deskundigenoordeel’ is de arbeidsdeskundige van het UWV de persoon die beoordeelt.

Ziekte en vakantie

Ziek tijdens vakantie

Als je tijdens je vakantie ziek wordt, moet je dit op de gebruikelijke wijze doorgeven. Als je in het buitenland verblijft, dien je ter plekke een arts te raadplegen. Deze dient een verklaring op te stellen over de aard en de duur van de ziekte. Bij terugkomst in Nederland maak je een afspraak met de bedrijfsarts en overleg je deze verklaring. Als je op deze manier handelt, zal je leidinggevende - na een positief advies van de bedrijfsarts - de aangegeven ziekteduur ook als ziekte en niet als vakantie beschouwen.

Ziek zijn en op vakantie

Je bent verplicht om tijdens je ziekte aan je leidinggevende toestemming te vragen om ‘met vakantie’ te gaan c.q. elders te verblijven. Al naar gelang de omstandigheden maakt je leidinggevende met jou afspraken hierover. De leidinggevende kan de bedrijfsarts om advies vragen om te beoordelen of de vakantie de re-integratie-inspanningen kan belemmeren.

Oproepkrachten

Je dient je eveneens op de hierboven beschreven wijze bij je leidinggevende ziek of hersteld te melden. Op verzoek van je leidinggevende kan de Arbodienst ingeschakeld worden voor controle en begeleiding. In de regel ontvangt een oproepkracht geen ziekengeld of loondoorbetaling bij ziekte na afloop van de oproep.

Zwangerschap en bevalling

Als je zwanger bent, dien je zo spoedig mogelijk - maar uiterlijk 3 maanden vóór de bevallingsdatum - een zwangerschapsverklaring bij je leidinggevende in te leveren. Als je arbeidsongeschikt bent ten gevolge van zwangerschap, dien je deze verklaring eerder in te leveren. Je ontvangt vervolgens uitvoerige informatie over zwangerschapsverlof, bevallingsverlof en ouderschapsverlof. Voor vragen kun je terecht bij de personeelsadviseur van je gebied of afdeling.

Vervolg langdurig verzuim

Uit onderzoek in 2021 binnen de gemeentelijke sector blijkt het volgende:  

• Krap een kwart (23%) is het helemaal eens dat de huidige bedrijfsarts/arbodienst bij hun organisatie past. De helft (49%) is het eens. De rest reageert neutraal (21%) of is het niet eens (6%). 
• Ruim driekwart (77%) van de organisaties evalueert regelmatig of de bedrijfsarts/arbodienst bevalt.
• HR is overwegend positief over de snelle, laagdrempelige doorverwijzing van de bedrijfsarts/arbodienst. 18% is het helemaal eens met de stelling dat de huidige bedrijfsarts/arbodienst zorgt voor een snelle, laagdrempelige doorverwijzing. 51% is het eens.  
• Ruim driekwart (77%) vindt dat de huidige bedrijfsarts laagdrempelig benaderbaar is door leidinggevenden (24% helemaal mee eens, 53% mee eens). 

Wanneer maakt een arbodienst en/of bedrijfsarts nu een positief verschil in een gemeentelijke organisatie? De ervaring van HR medewerkers en leidinggevenden is als volgt:

Het vinden van de juiste arbodienst is cruciaal bij de aanpak van ziekteverzuim. HR-medewerkers hebben de ervaring dat switchen van arbodienst het verschil kan maken. Dat vraagt wel om een visie van de gemeentelijke organisatie en een ander type aanbesteding. De kwaliteit van de arbodienst, de bedrijfsarts en de geleverde diensten is namelijk mede afhankelijk van de vraagstelling en de inkoop door de gemeente. Daarom nemen we ook de kritische succesfactoren onder de loep. Wat is er nodig aan de kant van de gemeente om een arbodienst succesvol te laten zijn, en hoe zit dat andersom? Welke visie zetten we uit naar de te selecteren arbodienst? Wat vragen we van ze?

We geven de volgende hulpmiddelen:

• Link Checklist-basiscontract-arbodienstverlening-update-februari-2020-1
• Voorbeeld programma van eisen Arbodienst: maatwerk/verzuimaanpak 3.0  

Helaas worstelen gemeentelijke organisaties ook met een gebrek aan goede inschrijvingen op aanbestedingen voor arbodienstverlening. Dit is in lijn met het landelijke beeld van een (al jarenlang) tekort aan bedrijfsartsen. Recent bracht Oval de urgentie hiervan nog eens extra onder de aandacht.

Gemeentelijke organisaties verschillen in hoe ze leiderschap ondersteunen. Sommige organisaties gooien alles op de eigen verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Die is in zo’n geval verantwoordelijk voor de begeleiding bij ziekteverzuim en voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De leidinggevende moet dan dus ook zelf aankaarten als hij/zij behoefte heeft aan ondersteuning. 

Die professionele hulp blijkt goed te werken. Gemeenten met een (verplichte) professionele ondersteuning van leidinggevenden, hebben een (stabiel) lager verzuim. Die steun is een essentieel onderdeel van hun verzuimaanpak en duurzame inzetbaarheid. P&O kan een rol pakken om dit te organiseren.

Hieronder vind je een aantal concrete voorbeelden uit het "onderzoek Samen beter" van hoe deze ondersteuning eruit ziet:

Extra inzet door experts

De inzet van een Taakgedelegeerde van de bedrijfsarts is steeds vaker aan de orde, mede door de dreigende tekorten van bedrijfsartsen. Een andere inzet van bedrijfsartsen, of de inzet van een zogeheten Casemanager in Taakdelegatie (onder meerdere termen beschikbaar), kan in overweging worden genomen.

Bij taakdelegatie neem een professional, onder verantwoordelijkheid en controle van de bedrijfsarts, een aantal taken over van de bedrijfsarts. Dit gebeurt vooraf aan de hand van een zogeheten kruisjeslijst. Het is de bedrijfsarts die dit bepaalt en vastlegt. De Taakgedelegeerde is vaak sneller en directer bereikbaar. Deze professional ondersteunt de leidinggevende en HR, vanuit de medische terugkoppeling van de bedrijfsarts rondom de re-integratie. Dit bespaart inzet van bedrijfsarts-uren en levert een snellere terugkoppeling op.

Organisaties met een laag verzuim hebben over het geheel genomen leidinggevenden die geïnformeerd zijn en zich actief opstellen. Het valt op dat zulke leidinggevenden:

• gesprekken voeren met medewerkers over hun inzetbaarheid
• inzicht hebben in de kosten van verzuim
• goed inzicht hebben in de oorzaken van verzuim
• goed in staat zijn om dreigend langdurig verzuim te herkennen
• korte lijnen houden met medewerkers bij ziekteverzuim
• een behapbare span of control hebben  
• conflicten oplossen in plaats van wegschuiven

Ieder gesprek vraagt een eigen aanpak. In dit document gaan wij in op gesprekken die een leidinggevende kan voeren om medewerkers energiek, betrokken en vitaal te houden. De werkelijkheid is niet altijd zo rooskleurig. Hoe kun je een gesprek inzetten als iemand verzuimt, of liever nog: voorkomen dat iemand uitvalt vanwege ziekte of overbelasting?

Medewerkers kunnen natuurlijk altijd ziek worden, maar vaak leidt frequent verzuim tot lang verzuim. De leidinggevende kan hier met een gesprek het verschil maken. Hoe zorg je ervoor dat iedereen in het team mentaal en fysiek fit genoeg is en blijft?

Voordat we ingaan op het gesprek als middel om verzuim te verlagen, te voorkomen of om medewerkers fit en vitaal te houden, willen we stilstaan bij belangrijke onderdelen die eigenlijk voor elk gesprek van belang zijn. Daarna geven we handvatten voor elk specifiek gesprek.

Voorwaarden voor een goed gesprek: ken jezelf

De basis om als leidinggevende een goed gesprek te kunnen voeren, is persoonlijk leiderschap. Het is belangrijk om je bewust te zijn van je kwaliteiten én je minder sterke kanten. Het gedrag van een leidinggevende heeft namelijk grote impact op het team en de omgeving. Daarom is het van belang om te reflecteren op eigen gedrag, valkuilen te vermijden en om vooral kwaliteiten te benutten.

Als leidinggevende kun je een gesprek positief beïnvloeden. Er spelen verschillende succesfactoren mee. Zie het Goede Gesprek voor meer informatie hierover.

Gesprekken over verzuim en duurzame inzetbaarheid

Of het nu gaat over verzuim, preventie of amplitie: in alle gevallen is het voeren van een goed gesprek hét middel om als leidinggevende invloed uit te oefenen. Hieronder vind je een toelichting bij verschillende soorten gesprekken. Mocht je meer willen weten, dan vind je links voor verdere inspiratie.

Verzuimgesprekken: de medewerker heeft zich ziekgemeld

1. Het ziekmeldingsgesprek

Het is belangrijk dat je als leidinggevende de medewerker spreekt bij een ziekmelding. Dat biedt namelijk de mogelijkheid om een aantal wezenlijke vragen te stellen. Deze vragen zijn er om interesse te tonen in de medewerker zelf, maar ook om werkgerelateerde vragen te stellen en op die manier de consequenties van de afwezigheid beperkt te houden.

Vragen die gesteld kunnen worden:

• Wat is de verwachte duur van het verzuim?
• Zijn er afspraken of werkzaamheden die overgenomen of die afgezegd moeten worden?
• Wie (collega’s of leveranciers bijvoorbeeld) moeten waarover op de hoogte worden gebracht?
• Wat kan een medewerker wel? Is aangepast werk mogelijk?
• Waar en hoe is de medewerker bereikbaar?
• Wanneer spreken we elkaar weer? Eind van de dag, of is morgenochtend passender bijvoorbeeld?
• En checkvragen: heeft de ziekte verband met een arbeidsongeval, een verkeersongeluk of met zwangerschap?

2. Regelmatig contact – gesprek

Het is belangrijk dat er met grote regelmaat contact is tussen de medewerker en de leidinggevende. Allereerst om interesse te tonen in de medewerker en de medewerker het gevoel te geven dat deze wordt gemist. Daarnaast is het belangrijk voor de organisatie om te weten hoe het met het herstel gaat, of er aangepast werk mogelijk is en of de leidinggevende of collega’s iets voor de medewerker kunnen doen.

De Wet Verbetering Poortwachter3 stelt eisen aan de frequentie van contact en de documentatie daarvan. Al na uiterlijk 8 weken ziekte dient er een eerste Plan van Aanpak opgesteld te worden, met daarin de input vanuit de bedrijfsarts en de medewerker zelf. Blijft een medewerker langer ziek, dan dient dat plan met regelmaat te worden aangevuld en bijgesteld.

Zorg bij langdurige ziekte dat er een korte lijn is met de arbodienst, zodat er geen procedurele fouten worden gemaakt tijdens het re-integratieproces. Mocht iemand toch niet terug kunnen keren in de oude functie terwijl het dossier niet compleet is, dan kan dat leiden tot een loonsanctie. Daarbij wordt het loon gedurende een extra jaar doorbetaald.

3. Re-integratie gesprek – terugkeer op de werkvloer

Het re-integratie gesprek voert een leidinggevende met de medewerker op dag 1 van terugkeer na een ziekteperiode (zeker als dat een langere periode is geweest). Doelstelling van dit gesprek is om bij te praten hoe het met de medewerker is, en of er nog iets bijzonder nodig is. Daarnaast is het belangrijk dat de medewerker bijgepraat wordt over wat er gedurende de afwezigheid is gebeurd. Op deze manier kan zij of hij een snelle herstart maken in het eigen werk. Bovendien creëert het een welkom gevoel, omdat er echt aandacht wordt besteed.

4. Frequent verzuim-gesprek

Het frequent verzuim-gesprek voer je als een medewerker een hoger ziekteverzuim heeft dan wat de norm is binnen de organisatie. Dat kan zijn door vaker ziekmelden, maar ook door een afwijkende duur, of een opvallend meldingspatroon (altijd ziek op maandag of tijdens schoolvakanties bijvoorbeeld). Je wilt geen welles-nietes-gesprek voeren om te checken of iemand echt ziek is geweest, maar uitval voorkomen in de toekomst. Daarom is het belangrijk om het gesprek gestructureerd te voeren, in de volgorde die hieronder staat.

• De feiten op een rij: Voer het gesprek op basis van feiten. Een overzicht van de verzuimmeldingen is belangrijk, zodat daar geen discussie over ontstaat. Bespreek de analyse van de feiten (frequenter verzuim dan gemiddeld, een bepaald patroon). En doe dit op een rustige, feitelijke manier.
• Het bespreken van de gevolgen: Daarna bespreekt de leidinggevende de gevolgen van de verzuimmeldingen. Denk bijvoorbeeld aan vervanging regelen, overleggen die niet door kunnen gaan, dossiers die vertraging oplopen, etc. Dit is belangrijk om te doen, om daarna samen te zoeken naar een oplossing voor de oorzaken van het verzuim. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling (en dat mag ook simpelweg niet) om de ziekte of klachten van de medewerker te bespreken.
• Wees helder over het doel van het gesprek: Sta heel bewust stil bij wat je wilt bereiken in het gesprek. Namelijk het wegnemen van de oorzaken van het verzuim.
• Geef ruimte voor een reactie van de medewerker zelf: Dit is het moment om de medewerker de ruimte te geven om zelf de oorzaken van het verzuim aan te geven. Deze kunnen werkgerelateerd zijn, maar ze kunnen ook buiten het werk liggen. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat iemand er nog nooit over nagedacht heeft. Dit is dan een mooi startmoment.
• Richting de oplossing: Laat de medewerker zelf vooral nadenken over wat kan helpen. Het werkt nu eenmaal beter als je zelf iets hebt bedacht.
• Leg de afspraken vast: Het is geen vrijblijvend gesprek, en dat benadruk je als leidinggevende door afspraken vast te leggen en een datum af te spreken waarop je de voortgang gaat toetsen van de gemaakte afspraken. En hebben de afspraken effect, spreek dat dan vooral ook uit.

Preventie: voorkomen van uitval

Het liefst zorg je er natuurlijk voor dat een medewerker überhaupt niet uitvalt. Hoe vlieg je dat aan? Hieronder vind je verschillende soorten gesprekken om verzuim te voorkomen.

1. Preventief verzuim gesprek (bij dreigend verzuim)

Veel leidinggevenden vinden het voeren van een gesprek over de fysieke of emotionele gesteldheid van een medewerker lastig4. Het kan voelen als een inbreuk om iemands privéleven als je doorvraagt. Waar ligt dan de grens? Ook kan het zijn dat een medewerker zijn hele hebben en houden bij je neerlegt. Hoe ga je daarmee om?

Hoe begin je een gesprek over iemands welzijn of vitaliteit? Welke vragen stel je zonder je te veel op te dringen of in te dringen in iemands persoonlijke leven? Een simpel model kan een kader en heldere taal bieden om een dergelijk gesprek te starten en houvast te geven, zowel voor de medewerker als voor de leidinggevende. Als beiden zich comfortabel voelen, zal het gesprek makkelijker gaan.

2. Informeel gesprekje: het koffieautomaat-gesprek

Het lijkt simpel en wellicht wat overbodig om het hier te noemen, maar koffieautomaat-gesprekken zijn bijzonder belangrijk. Korte contact- en bijpraatmomenten hebben een andere dynamiek dan een formeel gesprek, vinden frequenter plaats en geven een leidinggevende de mogelijkheid om op deze manier vinger aan de pols te houden over hoe het gaat met de individuele medewerker. Op een ontspannen manier.

3. Gesprek met team: Hoe gaat het met iedereen en met het team?

Als je vitaliteit bespreekbaar maakt binnen je team, geef je daar als leidinggevende een krachtig signaal mee af. Verzuim kan namelijk ook veroorzaakt worden door situaties binnen het team. Als teamleden elkaar beter kennen, kan dat verzuim en demotivatie voorkomen. Zorg ervoor dat werkdruk, werkafspraken, maar ook spanningen onderling bespreekbaar zijn. Dat heeft ook meteen een positieve uitwerking. Je kunt het werkplezier vergroten en zorgt dat er maximaal gebruik gemaakt wordt van ieders talent. Zo maak je het team dus effectiever.

Het teamgesprek kan een vast agendapunt zijn op de agenda van het werkoverleg, maar er zijn vele andere momenten en werkvormen die ingezet kunnen worden. Zie voor inspiratie en hulpmiddelen de tools van BRUIS.

4. Teamfoto, gesprek over het team: leidinggevende in samenwerking met P&O/HR

Los van het gesprek met de leidinggevende en het team zelf, kan het zinvol zijn om als P&O-/HR-adviseur samen met een leidinggevende de inzetbaarheidsstatus van alle teamleden in kaart te brengen.

Dit gesprek kan onderdeel uitmaken van een gesprek over strategische personeelsplanning, of specifiek worden gevoerd met oog op vitaliteit. De basis is een lijst met medewerkersgegevens, die inzicht geven in de demografie van het team: naam, functie, lengte dienstverband, functieverblijftijd, leeftijd en verzuimhistorie.

De belangrijkste vraag om te beantwoorden: ‘Is deze medewerker optimaal inzetbaar, nu en in de toekomst?’ En als vervolgvraag: ‘Wat is er eventueel nodig om die medewerker inzetbaar te krijgen en/of te houden?’ Let wel: het is geen medisch gesprek, daar is het gesprek niet voor bedoeld en die kennis is natuurlijk ook niet aanwezig.

Door ieder teamlid te bespreken, wordt duidelijk hoe het staat met de individuele inzetbaarheid; nu en in de toekomst. Je ziet duidelijk hoe het staat met de gezondheid van het team. Daarnaast zie je welke mogelijke risico’s en kansen er liggen, op korte en op langere termijn.

Natuurlijk vraagt deze inventarisatie dan opvolging. Het is hoe dan ook zinnig om, naast deze inventarisatie, ook altijd het gesprek over inzetbaarheid en vitaliteit met iedere medewerker zelf te voeren. Dat geeft meteen de mogelijkheid om de teaminventarisatie te toetsen aan het beeld dat de medewerker zelf heeft over zijn of haar inzetbaarheid.   

Amplitie: het bevorderen van duurzame inzetbaarheid

Amplitie is een parapluterm voor thema’s als duurzame inzetbaarheid, bevlogenheid, vitaliteit, werknemerservaring, talentontwikkeling en werkgeluk. Voorbeelden van gesprekken die hierbij horen zijn onder andere:

1. Gesprek over duurzame inzetbaarheid

Ook als je geen aanleiding hebt om een gesprek te voeren over verzuim en preventie van verzuim, blijft het wel belangrijk om te praten over werk en duurzame inzetbaarheid. Wat je in zo’n gesprek bespreekt, hangt af van wat er bij de betreffende medewerker of in jouw organisatie speelt en wat je doel is. Denk aan de werk-privé balans, werkplezier, werkdruk en stress, fysieke en mentale gezondheid, loopbaan en leren, en ontwikkeling. In feite is alles bespreekbaar. Zie voor meer informatie Structurele Vitaliteitsgesprekken.

Een handig hulpmiddel is het vitaliteitswiel. Dat helpt bij het voeren van een gesprek over vitaliteit.

Ter inspiratie: de Ben Tiggelaar Podcast: waarom je aan je energie moet werken voor het te laat is:

2. Ontwikkelgesprek

Een ontwikkelgesprek is een toekomstgericht gesprek, over de ontwikkelbehoefte van de medewerker. Natuurlijk voer je dat binnen de context van de organisatie, maar in deze heeft de medewerker de regie en staat het doel van de medewerker centraal. Het is een positief en inspirerend gesprek als het goed verloopt.

Een voorbeeldagenda voor dit gesprek kan zijn:

1. Wat heb je tot nog toe bereikt en waar ben je trots op?
2. Wat zijn je talenten en hoe kun je ze op dit moment inzetten op je werk of daarbuiten?
3. Wat is jouw ontwikkeldoel, en hoe wil je dat bereiken? Welke hulp heb je daarbij nodig?

A&O fonds Gemeenten heeft een mooi hulpmiddel ontwikkeld: nadenken over werk en groei, via De Talentspiegel.

Rollen en gedeelde verantwoordelijkheid

Iedereen in het proces moet zijn verantwoordelijkheid nemen. Het samenspel tussen die verschillende rollen is belangrijk. Hieronder lees je wie welke rol heeft.

De arbeidsmarkt is op dit moment ongekend krap en de veranderende dienstverlening stelt hoge eisen aan ontwikkeling van medewerkers. Waar krapte op de werkvloer is en hoge eisen worden gesteld, ervaren meer mensen druk. Daardoor melden zij zich ook eerder ziek. Hoe meer mensen zich ziek melden, hoe meer druk er ontstaat. Zo kom je dus in een neerwaartse spiraal terecht. De druk op de achterblijvers wordt steeds hoger. Ook zij lopen tegen grenzen aan of krijgen zelfs burn-out-achtige klachten.