Juist nu, met de krapte op de arbeidsmarkt, is goede inzetbaarheid van groot belang. Verzuim zorgt immers voor nog meer druk op de werkende collega’s. Betere inzetbaarheid leidt veelal tot een lagere werkdruk, een betere werk-privé-balans én een hogere effectiviteit. Daardoor zul je ook merken dat het verzuim als geheel afneemt. Daar bespaart een organisatie dus geld mee.
Alles begint met aandacht voor de medewerker. Niet alleen op het moment dat iemand ziek is, maar juist ook als medewerkers gezond zijn. Zulke preventie vraagt om leiderschap en om een integrale visie.
- Visie | Zorg als management voor een visie op verzuim en maak deze onderdeel van duurzame inzetbaarheid.
- Op de agenda | De aandacht voor preventie en verzuim is een continu proces, waar je regelmatig een nieuwe impuls aan zou moeten geven. Noodzaak om verzuim aan te pakken wordt steeds duidelijker.
Visie op verzuim
Zorg als management voor een visie op verzuim en maak deze onderdeel van duurzame inzetbaarheid. Maak vooral een keuze in aanpak die past bij jouw organisatie. Veel organisaties kiezen de laatste jaren voor een gedragsmatige visie op verzuim. Dit kan er als volgt uitzien: “Verzuim – niet de ziekte – zien we als gedrag en we gaan vanuit dat gedrag beïnvloedbaar is".
Gedrag
We richten onze verzuimaanpak vooral op de beïnvloeding van gedrag en het onderliggende keuzeproces. We willen verzuim voorkomen door aandacht te hebben voor duurzame inzetbaarheid en preventie. Deze onderwerpen krijgen aandacht in individuele gesprekken. We kiezen voor een eigen regie maatwerkregeling. In deze maatwerkregeling bepaalt de werkgever zelf hoe en met wie hij de preventie en begeleiding van verzuim regelt. De leidinggevende heeft hierin een belangrijke rol. Wel is er een verplichting om een contractuele afspraak te hebben met een bedrijfsarts.”
Leidinggevende ondersteunen
De laatste tijd staat het eigen regie-model ook onder druk. De leidinggevende heeft al zoveel ‘op zijn bordje’. Gekozen wordt om deze leidinggevende zoveel mogelijk te ondersteunen bijvoorbeeld door taakgedelegeerde casemanager.
1. Verzuim als onderdeel van duurzame inzetbaarheid met aandacht voor preventie
Duurzame inzetbaarheid houdt in dat medewerkers, nu en in de toekomst, gezond en met welzijn waardevol werk kunnen blijven doen dat past bij hun talenten, ambities en mogelijkheden. Dat vraagt om een voortdurende interactie tussen werkgever en werknemer.
Een volwassen werkgevers- werknemersrelatie is hierbij van belang. Dit betekent dat medewerkers een eigen verantwoordelijkheid hebben voor hun inzet(baarheid) en arbeidsfitheid. De organisatie ondersteunt en faciliteert die inzetbaarheid.
Onderdelen van duurzame inzetbaarheid
Om de positie van verzuim te duiden onderscheiden we twee onderdelen van inzetbaarheid:
- De verzorgende inzetbaarheid, waaronder gezondheidsbescherming.
Hieronder valt de verzuimaanpak, maar ook het zorgen voor goede arbeidsomstandigheden. Hoe houdt de werkgever de medewerker zo gezond mogelijk en verantwoord aan het werk? Wat doe je als medewerkers uitvallen? De werkgever kan een eigen aanpak ontwikkelen, oftewel maatwerk. Ook is het mogelijk een basis-contract af te sluiten met een arbodienst: een vangnet
- De activerende inzetbaarheid, waaronder gezondheidsbevordering.
Hierbij gaat het om hoe de medewerker samen met de werkgever zorgt dat de medewerker inzetbaar blijft. Dit kan naast gezondheid ook gaan over mobiliteit. Als het werk of de inzetbaarheid verandert, kunnen medewerkers dan makkelijk ander werk vinden (binnen of buiten de organisatie)? En zijn medewerkers meer dan tevreden met het werk, zijn ze ook echt bevlogen en gemotiveerd? Hoe zorg ik er als werkgever voor dat werknemers de prestatie kunnen blijven leveren die verwacht wordt?
Belang van preventie en integreren van verzuim in breder kader
In de Arbowet is de meeste aandacht – terecht - primair gericht op preventie. Pas als preventie niet heeft gewerkt met steun van de bedrijfsarts (artikel 13 Arbowet), komt in artikel 14 de verzuimaanpak aan de orde.
Het belang van een preventieve aanpak en integratie van verzuim komt ook duidelijk naar voren in het Eindrapport ‘Samen Beter’, in een breder kader van duurzame inzetbaarheid:
Agendeer
Agendeer de aanpak van verzuim niet los, maar integreer hem in een breder kader van organisatiecultuur (werksituatie, loopbaan en vitaliteit). Dat vergroot het draagvlak en de handelingsmogelijkheden binnen gemeentelijke organisaties. Denk aan het investeren in een positief werkklimaat, zoals in de stijl van leidinggeven en de switch van aanbodgerichte naar vraaggerichte interventies.
De vervolgvraag is hoe medewerkers gestimuleerd kunnen worden om in sterkere mate de eigen verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid en gezondheid te pakken. Het antwoord hierop ligt toch vooral in het persoonlijke gesprek, dat met regelmaat in een sfeer van vertrouwen wordt gevoerd. Het gaat om leiderschap (de mens centraal). Dat gaat verder dan het managen van cijfers.
Een bedrijfsarts zou 60% van zijn tijd aan preventie moeten besteden. Bij selecteren van een arbodienst en een bedrijfsarts, dient daar dus ook ruim aandacht voor te zijn. Een goede bedrijfsarts is een arts die ook aandacht en tijd heeft voor welzijn en preventie.
Tip: Integreer je visie op verzuim in een breder kader van duurzame inzetbaarheid.
Voor meer informatie over duurzame inzetbaarheid, zie:
En voorbeelden van andere gemeentelijke organisaties:
2. Verschillende verzuimaanpakken mogelijk: maak een keuze
Veel gemeenten kiezen voor de maatwerk-aanpak of eigen-regie aanpak, of een combi daarvan: de eigen regie-maatwerkregeling. Binnen deze aanpak worden rollen vormgegeven vanuit de eigen visie en kernwaarden. Ook de doelstellingen en huidige verzuimcijfers zijn daarbij belangrijk. Zo kom je tot je eigen aanpak: jouw persoonlijke maatwerk, uiteraard binnen de kaders van wet- en regelgeving.
Vanuit die rolverdeling wordt dan gekeken welke externe ondersteuning nog verder gewenst is. Het gaat hierbij in ieder geval om de kerndeskundigen: de bedrijfsarts, de veiligheidskundige, de arbeidshygiënist en de A&O-deskundige. Zij werken samen met de preventiemedewerker(s) binnen de organisatie. Het verschil tussen het maatwerk-model en het eigen regie-model zit in de mate van verantwoordelijkheid bij de leidinggevende.
Ook steeds vaker worden in maatwerkconstructies de zogeheten taakgedelegeerde casemanager ingezet. Deze persoon kan een aantal taken overnemen, maar blijft wel onder verantwoordelijkheid en in opdracht van de bedrijfsarts werken. Dit verlaagt de druk op de inzet van de bedrijfsarts. Bovendien zorgt het voor een directere lijn tussen medewerker en leidinggevende, op de inhoudelijke aspecten.
Vangnet-model
De Arbowet kent naast het maatwerkmodel ook het vangnet-model. Binnen de gemeentelijke sector wordt daar bijna geen gebruik van gemaakt. Uiteraard blijft in alle modellen staan dat de Arbowet primair is gericht op preventie: het voorkomen van alle vormen van uitval. Daarna volgt pas de verzuimaanpak. Veel gemeenten kunnen goed werken met zowel het maatwerk- als het eigen regie-model.
Een serieus aandachtspunt van het eigen regie-model is hoe de leidinggevende omgaat met de Beleidsregels rondom privacy van de Autoriteit Persoonsgegevens. Als een leidinggevende meer in de lead is, kan er een impliciet oordeel worden gegeven over de aard van het verzuim en of er sprake is van dreigend langdurig verzuim. Dat is een medisch oordeel. Demedicaliseren is uiteraard een goed uitgangspunt, mits binnen de juiste kaders.
Tip: Indien je kiest voor het eigen regie model betekent dit dat je ook wat verwacht van de organisatie en de leidinggevende. Onderschat dit niet. Maak goede afspraken met de arbodienst (evt in de vorm van een taakgedelegeerde casemanager)
Wettelijk verplicht in je verzuimaanpak: Wet Verbetering Poortwachter
De Wet Verbetering Poortwachter (Wvp) regelt dat de loondoorbetaling wordt verlengd naar 104 weken en past alle relevante wetten daarop aan. Vaak wordt aangenomen dat deze Wvp ook de inhoudelijke protocolstappen regelt, maar dat klopt niet. De regeling procesgang 1e & 2e ziektejaar geeft een aantal opdrachten aan de werkgever, die getoetst worden door UWV, na 104 weken verzuim.
Bij zowel de maatwerk- als de vangnetregeling moet je je als werkgever volgens de Arbowet-deskundige laten ondersteunen bij in ieder geval de volgende vijf taken:
- Ziekteverzuimbegeleiding en het voorkomen van ziekteverzuim
- Periodiek arbeidsgezondheidskundige onderzoeken (PAGO of PMO)
- Aanstellingskeuringen
- Uitvoeren en opstellen van de Risico-inventarisatie & Evaluatie (RI&E)
- Het bezoeken van de bedrijfsarts door de medewerker op eigen verzoek
Overeenstemming met de personeelsvertegenwoordiging
Voor een maatwerk-aanpak is overeenstemming met de personeelsvertegenwoordiging vereist (artikel 14, lid 9 sub b Arbowet). Overeenstemming gaat wat verder dan het instemmingsrecht vanuit de Wet OR. Het betrekken van een delegatie uit de personeelsvertegenwoordiging in dit gehele proces is dan ook van groot belang. Het gaat immers over de medewerkers!
Aandacht voor werknemers is de sleutel
Deze pagina schetst de noodzaak voor het agenderen van verzuim binnen jouw organisatie. Alleen de cijfers spreken al boekdelen. Het ziekteverzuim van de sector Gemeenten schommelt al jaren boven de 5%. In 2021 ging het om 5,8%. En dat terwijl het landelijke gemiddelde 1% lager ligt (Bron: Personeelsmonitor 2021). Het hoge verzuim zet de gemeentelijke dienstverlening onder druk en zorgt voor hoge kosten. Terugdringen van verzuim kan dus een enorme besparing opleveren. Hoe pak je dat aan?
Noodzaak om verzuim aan te pakken wordt steeds duidelijker
Juist nu, met de krapte op de arbeidsmarkt, is goede inzetbaarheid van groot belang. Verzuim zorgt immers voor nog meer druk op de werkende collega’s. Betere inzetbaarheid leidt veelal tot een lagere werkdruk, een betere werk-privé-balans én een hogere effectiviteit. Daardoor zul je ook merken dat het verzuim als geheel afneemt. Daar bespaart een organisatie dus geld mee.
Alles begint met aandacht voor de medewerker. Niet alleen op het moment dat iemand ziek is, maar juist ook als medewerkers gezond zijn. Zulke preventie vraagt om leiderschap en om een integrale visie.
We hebben te weinig mensen voor het bestaande werk, hoge werkdruk en hoog ziekteverzuim. We moeten beter zicht hebben op de capaciteit en werkvoorraad en duidelijke keuzes maken. We willen het verzuim verlagen en zorgen dat verzuimende collega’s zo snel mogelijk terugkeren.
Meer nog dan voorheen is het belangrijk dat we onze medewerkers faciliteren om hun werk in goede balans te kunnen doen. Dat zien we ook terug in ons ziekteverzuim en de werkbeleving van medewerkers.
Drie belangrijkste redenen waarom er aandacht besteed moet worden aan verzuim
1. Bedrijfsorganisatorische redenen
Verzuim heeft invloed op de kwaliteit en het voortbestaan van de dienstverlening. Bij een hoog verzuim moet met minder mensen hetzelfde of meer werk worden gedaan. Inhuur en/of vacatures worden vanwege de krapte op de arbeidsmarkt lastig ingevuld. De werkdruk op de mensen die wel werken neemt toe, met weer verhoogd op verzuim. Weinig verzuim geeft minder verstoringen in diensten, heeft een positief effect op samenwerking en daarmee op de kwaliteit van de dienstverlening. Medewerkers en leidinggevenden worden minder zwaar belast. Er zijn minder roosterproblemen, je hoeft geen vervangend personeel in te werken, de teamontwikkeling verbetert, enzovoort.
2. Imago
Is je verzuim laag, dan zullen stakeholders (potentiële en huidige werknemers, raad, burgers en klanten) een positief beeld van je hebben. Je bent betrouwbaar, stabiel en vitaal. Zo’n laag verzuim past ook bij de ambitie van een organisatie die goed werkgeverschap wil tonen. De hele wereld ziet dat er bij jou op een plezierige en gezonde manier gewerkt wordt.
3. Financiële redenen: hoge kosten
Hierbij moet je niet alleen denken aan directe loonkosten. Vervanging kost immers ook geld, net als het uitbesteden van opdrachten en begeleiden van verzuim. Gebruik deze tool om de kosten voor jouw organisatie te berekenen.
1. Bedrijfsorganisatorische redenen
Verzuim heeft invloed op de kwaliteit en voortbestaan van de dienstverlening
Voorbeelden nov 2022:
We hebben de afgelopen jaren ingeteerd op de organisatie. Meer taken kwamen erbij, zonder dat we de organisatie hebben laten meegroeien. Dit wreekt zich in een hoge werkdruk en dat er af en toe dingen onnodig fout gaan.
De arbeidsmarkt is op dit moment ongekend krap. En de veranderende dienstverlening stelt hoge eisen aan ontwikkeling van medewerkers. Waar krapte op de werkvloer is en hoge eisen worden gesteld, ervaren meer mensen druk. Daardoor melden zij zich ook eerder ziek. Hoe meer mensen zich ziek melden, hoe meer druk er ontstaat. Zo kom je dus in een neerwaartse spiraal terecht. De druk op de achterblijvers wordt steeds hoger. Ook zij lopen tegen grenzen aan of krijgen zelfs burn-out-achtige klachten.
Als management moet je beseffen dat hele basale zaken (financiën, aantal FTE, werkvoorraad) je organisatie een valse start kunnen geven, als het gaat om de aanpak en de preventie van ziekteverzuim. Werkdruk is een belangrijke beïnvloedbare factor van langdurig verzuim in gemeentelijke organisaties. Is er meer werkvoorraad dan personeel? Dan kan het stellen van duidelijke prioriteiten (door het management) langdurig ziekteverzuim helpen voorkomen.
Vitaliteit, verzuim en werkdruk zijn dus belangrijk thema's. Minder aandacht voor deze gezondheid thema's heeft gevolgen voor de inzetbaarheid van de werknemers, en daarmee voor het voortbestaan van de dienstverlening.
Sturen op verzuimcijfers (hoe krijgen we het verzuimcijfer omlaag?) moet niet het doel zijn, aldus diverse HR-functionarissen van gemeentelijke organisaties. Aandacht voor medewerkers is de sleutel. Dat vraagt om leiderschap in plaats van management en om een integrale visie ten aanzien van inzetbaarheid, bevlogenheid, vitaliteit en verzuimaanpak.
Tip: Bekijk de factsheet van A&O fonds Gemeenten met de jaarlijkse verzuimcijfers uit jouw gemeente.
2. Imago en Verzuim
Als je laat zien dat je de gezondheid van je werknemers belangrijk vindt, straal je betrokkenheid en goed werkgeverschap uit. Dat komt het imago van je organisatie ten goede, wat weer tot gevolg heeft dat mensen graag voor de organisatie willen werken. Ook zorgt het voor een prettige werksfeer en een lager verloop van je personeel, waardoor je minder tijd hoeft te investeren in een zoektocht naar nieuw personeel. Bovendien blijft op die manier de kennis binnen je organisatie: win-win-win dus.
3. Financiële redenen: Hoge kosten en daarmee besparingspotentieel
De kosten van verzuim worden onderschat. In het algemeen is de gedachte dat de kosten per verzuimdag € 250, - zijn, maar is € 410, - is een reëler bedrag. Het gaat namelijk niet alleen om loondoorbetaling, maar ook om de kosten van vervanging en/of het productieverlies. Denk daarnaast aan de begeleiding van verzuim, zowel intern als extern.
Er zijn naast deze berekening en/of inschatting van de kosten per dag, ook instrumenten die je helpen om de totale kosten van verzuim binnen je eigen organisatie te berekenen. Je kunt daarnaast ook uitrekenen hoeveel je bespaart als het verzuim daalt. Klik hier om verzuimkosten binnen je eigen organisatie te berekenen.
Voorbeeld: Een individuele gemeentelijke organisatie die het ziekteverzuim met een 0,5%- punt verlaagt, bespaart circa 0,5-0,6% op de totale loonsom. Dat komt neer op 2 à 4 euro per inwoner (bron: Cebeon; Samen beter: potentiële opbrengst verlaging ziekteverzuim, sept 2021)
Tip: Bereken het bespaarpotentieel voor jouw organisatie!
Toolbox A&O fonds Gemeenten
In de toolbox van A&O fonds Gemeenten zit een Excel-document dat dit voor kan berekenen; als een eerste en snelle berekening.
TNO
TNO biedt een vergelijkbare online tool aan, via www.verzuimkosten.nl. Helaas heeft TNO de verdere ontwikkeling hiervan stopgezet: niet alle branchegegevens zijn meer up-to-date. Wel geeft dit instrument hele duidelijke gegevens over verzuimkosten, met daarin meerdere lagen.
Rapport Cebeon | Samen beter, Potentiële opbrengst verlaging ziekteverzuim, sept 2021. Hierin wordt becijferd welke kosten je door een verlaging van het ziekteverzuim kunt besparen.
Verzuim blijvend op de agenda: Een continu proces
Voor verzuim bestaat geen eenmalige oplossing. De aandacht voor preventie is een continu proces, waar je regelmatig een nieuwe impuls aan zou moeten geven. Maar hoe? Lees hieronder verder.
De aandacht voor verzuim en preventie moet organisatiebreed op peil blijven. Investeer daarbij in goed leiderschap. Zorg dat leidinggevenden continu worden bijgestaan door experts die hen (verplicht) ondersteunen. Denk daarbij aan intervisie en de begeleiding van (nieuwe) leidinggevenden.
Zorg dat je constant bezig blijft met borging en voorkom zo dat wisseling van management, een arbodienstverlener of een bedrijfsarts leidt tot verlies van kennis en kunde.
Hoe vergroot je het draagvlak om ziekteverzuim blijvend te reduceren?
1. Houd continu aandacht voor verzuim én preventie.
Agendeer de aanpak van verzuim niet los maar integreer hem in een breder kader van organisatiecultuur (werksituatie, loopbaan en vitaliteit). Dat vergroot het draagvlak en de handelingsmogelijkheden binnen gemeentelijke organisaties. Denk aan het investeren in een positief werkklimaat, zoals in de stijl van leidinggeven en de switch van aanbodgerichte naar vraaggerichte interventies.
Uit veel onderzoek blijkt dat bevlogenheid automatisch leidt tot lager ziekteverzuim (40%). De vervolgvraag is hoe medewerkers gestimuleerd kunnen worden om in sterkere mate de eigen verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid en gezondheid te pakken. Het antwoord hierop ligt toch vooral in het persoonlijke gesprek, dat met regelmaat in een sfeer van vertrouwen wordt gevoerd. Het gaat om leiderschap (de mens centraal). Dat gaat dus verder dan het managen van cijfers. Zie ook “Visie document”.
2. Investeer in leiderschap
De opstelling van HR en leidinggevenden en de wijze waarop zijn ondersteund worden kan cruciaal zijn.
Preventie en aanpak van verzuim zijn geen verplichte onderwerpen vanuit een wet, maar gerichte instrumenten om medewerkers bevlogen en inzetbaar te krijgen en te houden. Ook zorg je voor een betere arbeidsmarktpositionering, zodat vervanging makkelijker gaat. Je bent dan dus een organisatie waar men graag wil werken: duurzaam werkgeverschap.
Ik ben er blij mee als een leidinggevende zich kwetsbaar opstelt.
Hoe voer je als leidinggevende het gesprek met je medewerkers?
Gaat het over productie halen, afspraken maken om ergens te komen of ook over: hoe gaat het met je? Sterk leiderschap begint bij zulke vragen.
Niet alleen
Een leidinggevende hoeft dit niet alleen te doen. Kijk maar eens naar gemeenten met een (stabiel) laag verzuim. Als essentieel onderdeel van hun aanpak, maken zij gebruik van (verplichte) professionele ondersteuning van leidinggevenden bij verzuim. Ook duurzame inzetbaarheid staat hoog op de agenda. (zie document “ondersteuning expert”)
Voorbeeld: “Aandacht voor ziekteverzuim is belangrijk: we hebben iedereen aan boord nodig om het werk te doen dat we afgesproken hebben. Budgetten groeien niet meer tot in de hemel. Afwezigheid gaat meteen wringen op de werkvloer.
Hierdoor zeggen leidinggevenden bij dreigend verzuim: ‘ik moet snel met een medewerker in gesprek om te voorkomen dat iemand langdurig uitvalt’. Ze faciliteren dan in het werkaanbod: ‘we gaan nu afspreken wat je wel gaat doen en wat je laat liggen.’
Samen keuzes maken
Die keuzes worden gezamenlijk gemaakt tussen leidinggevende en de werknemer. De leidinggevende gaat vervolgens het gesprek aan met de politiek. Leidinggevenden moeten zich daar redelijk hard voor maken richting het bestuur. Dat is niet makkelijk.” (Eindrapport ‘Samen Beter’)
Niet alleen de leidinggevende of HR is verantwoordelijk voor de aanpak van verzuim. Iedereen in het proces moet zijn verantwoordelijkheid nemen. Het samenspel tussen die verschillende rollen is belangrijk. Hieronder lees je wie welke rol heeft.
Werknemer
De werknemer is verantwoordelijk voor de eigen inzetbaarheid (zoals ook te lezen is in de notitie over de Rol van de medewerker) en werkt daar dus pro-actief aan mee. De werkgever faciliteert de medewerker daarbij. Dat daar beperkingen in zitten vanuit de privacy en de persoonlijke levenssfeer is helder, maar een medewerker is wel verantwoordelijk voor het uitvoeren van zijn werkzaamheden.
Leidinggevende
De leidinggevende is - binnen de kaders van de Regeling Procesgang 1e & 2e Ziektejaar - de formele casemanager. Hij is de primaire verantwoordelijke in de verzuimbegeleiding. Dat is ook logisch, want een leidinggevende wil een medewerker graag aan het werk zien. In de genoemde regeling staat dan ook in meerdere bepalingen:
De werkgever verlangt/ verstrekt …..
Ook in de Arbeidsomstandighedenwet ligt de preventieve taak bij de werkgever.
HR-adviseur / verzuim adviseur / interne casemanager
We kennen de rol van verzuimadviseur (onder welke naam ook) als de procesbegeleider, die de leidinggevende en de medewerker ondersteunt binnen de protocollen en procedures rondom de verzuimaanpak.
Casemanagement in Taakdelegatie (CMiT)
Dit is een nieuwere rol binnen de verzuimaanpak. De CMiT is de persoon die in opdracht en onder verantwoordelijkheid van de (individuele) bedrijfsarts een aantal taken mag uitvoeren die normaliter voorbehouden zijn aan die bedrijfsarts. Deze taken worden in een contract tussen CMiT en de bedrijfsarts vastgelegd.
Het voordeel is dat de bedrijfsarts op deze manier een aantal taken kan overdragen. Daardoor heeft de bedrijfsarts meer tijd voor preventie en aanpak, zoals beschreven in Verzuimaanpak 3.0.
De CMiT kan de contactpersoon zijn vanuit de arbodienst, voor zowel de medewerker als de leidinggevende. Hij begeleidt daarbij de inhoudelijke aspecten van de re-integratie . De CMiT kan dus optreden als de adviseur; een vraagbaak op medisch gebied.
Bedrijfsarts
De bedrijfsarts is een specialist als bedoeld in de Wet BIG (‘specialisme arbeid en gezondheid – bedrijfsgeneeskunde’). Deze titel mag dus niet zomaar gebruikt worden. Een veel gebruikte term is ook Arboarts, hoewel dat vaak een basisarts is in plaats van een bedrijfsarts. De bedrijfsarts heeft een aantal specifieke taken, gericht op preventie (artikel 13 Arbowet) en verzuimbegeleiding (artikel 14 Arbowet & Regeling Procesgang). De bedrijfsarts is de specialist die beoordelingen mag geven over het causaal verband tussen ziekte en (niet-)werken.
De bedrijfsarts is geen behandelaar van de medewerker. Dat is zo vastgelegd in de Wet Geneeskundige Behandelingsovereenkomst (WGBO; artikel 7: 446 lid 4 BW).
Op grond van de Regeling Procesgang 1e & 2e Ziektejaar (artikel 2 lid 2), geeft de bedrijfsarts op verzoek van de werkgever een oordeel van het ziektegeval als er sprake is van dreigend langdurig verzuim. Ook geeft de bedrijfsarts een advies voor de begeleiding van werknemers die door ziekte niet in staat zijn hun arbeid te verrichten (artikel 14 van de Arbowet).
Arbeidsdeskundige
De arbeidsdeskundige is geen kerndeskundige die wettelijk vanuit de Arbowet wordt ingezet. Toch heeft hij een belangrijke rol. De expert wordt vaak rond de 42e week van verzuim ingeschakeld, om te onderzoeken of alle re-integratiemogelijkheden al voldoende worden benut. Om hiervan een beeld te krijgen, ontvangt de arbeidsdeskundige van de bedrijfsarts een inzetbaarheidsprofiel (IZP). Dat wordt ook wel een functionele mogelijkhedenlijst (FML) genoemd. Dit profiel biedt inzicht in wat de medewerker nog wel kan. Denk daarbij aan hoe lang de medewerker kan staan, hoeveel kilo hij kan tillen, hoever hij kan reiken, hoeveel uren de medewerker belast kan worden, enzovoort.
Indien nodig bezoekt de arbeidsdeskundige ook de werkplek. Daar praat hij dan met een vertegenwoordiger van de werkgever - bijvoorbeeld de leidinggevende of een adviseur HR - en natuurlijk met de medewerker zelf. Hij onderzoekt hoe de organisatie in elkaar steekt, welke processen er zijn, hoe de functie daarin past, hoe de werksfeer is, welke factoren re-integratie bemoeilijken en wat er al gedaan is om de medewerker te re-integreren.
Als er sprake is van een verzuim dat langer dan drie maanden zal duren, is het aan te bevelen om de arbeidsdeskundige al eerder in te schakelen. Dit wordt het 1,2,3-model genoemd. Aan het einde van het eerste kwartaal van het verzuim is er dan een beoordeling van het dossier. Zijn er al kansen op re-integratie? En zo ja, hoe dan? Na 6 maanden is er een integrale beoordeling van het dossier. Na 9 maanden volgt er een nieuwe dossier-beoordeling, om een mogelijke versnelling te krijgen. Vervolgens is er een eerste-jaar-beoordeling.
Pre-intakers
In de Verzuimaanpak 3.0 wordt de pre-intake beschreven. Als er sprake is van een ernstige situatie die geleid heeft tot een ziekmelding, kan de leidinggevende de CMiT vragen om een snelle beoordeling door een deskundige. Denk daarbij aan een bedrijfspsycholoog en/of een bedrijfsfysiotherapeut. Deze deskundigen kunnen voorafgaand aan de beoordeling van de bedrijfsarts een intake doen op hun specifieke vakgebied. Vervolgens sturen ze hun oordeel aan de medewerker en de bedrijfsarts. Deze deskundigen werken vanuit de nieuwste modellen op hun vakgebied en kunnen sneller en vaak grondiger hun werk doen dan de bedrijfsarts die spreekuren mag draaien.
Bedrijfsmaatschappelijk Werker / Coach
Een bedrijfsmaatschappelijk werker (BMW) of een coach kan heel goed preventief worden ingezet bij dreigend verzuim. Hij houdt daarbij rekening met allerlei aandachtspunten die kunnen leiden tot “burn-out-achtige” klachten, zoals uitputting en oververmoeidheid. Denk aan financiële uitdagingen, leeftijdsgebonden klachten, mantelzorgproblemen, enzovoort. Vroegtijdige inzet van deze deskundigen kan verzuim voorkomen.
Multidisciplinaire diensten of teams
Multidisciplinaire samenwerking is soms gewenst als de oorzaak van het verzuim of de duur van het verzuim niet geheel duidelijk is. Meerdere disciplines werken dan samen in de zorgbeoordeling of -advisering voor één cliënt of medewerker.
Deze disciplines hoeven niet noodzakelijk bij dezelfde organisatie te werken. Er zijn wel steeds meer organisaties die deze teams aanbieden ter ondersteuning van de verzuimbegeleiding. Het oordeel en het advies van zo’n team gaat - net als bij de pre-intakers - naar de medewerker en naar de bedrijfsarts.
Overige providers
Dit is een uitgebreid platform van dienstverleners. Het kan gaan om alle soorten coaches, zoals 24/7-coaches, budgetcoaches, mantelzorgcoaches en dienstverleners op het gebied van preventieve psychologische hulp.
