Leidinggevende verschillen in hoe ze invullingen geven aan hun leiderschap. Dit heeft onder andere te maken met wat voor overleg je met medewerkers hebt. Organisaties met een laag verzuim hebben over het geheel genomen leidinggevenden die geïnformeerd zijn en zich actief opstellen.
De volgende onderdelen zijn daarbij belangrijk:
- Het goede gesprek: Voer gesprekken met medewerkers over hun inzetbaarheid en houd korte lijnen houden met medewerkers bij ziekteverzuim.
- Ondersteuning vragen (en krijgen) van experts: Maak gebruik van een expert, bijvoorbeeld van de arbodienst of HR. Je kunt er ook aan denken om met collega-leidinggevenden een intervisie te organiseren.
- Op de agenda: De aandacht voor preventie en verzuim is een continu proces, waar je regelmatig een nieuwe impuls aan zou moeten geven. Ga met je medewerkers regelmatig het gesprek aan over duurzame inzetbaarheid en voorkom verzuim.
Leiderschap en het gesprek
Een leidinggevende heeft meerdere middelen tot haar of zijn beschikking om leiding te geven aan het team. Het gesprek is één van de belangrijkste middelen. Ieder gesprek vraagt een eigen aanpak. In dit stuk gaan wij in op gesprekken die een leidinggevende kan voeren om medewerkers energiek, betrokken en vitaal te houden.
Organisaties met een laag verzuim hebben over het geheel genomen leidinggevenden die geïnformeerd zijn en zich actief opstellen. Het valt op dat zulke leidinggevenden:
- gesprekken voeren met medewerkers over hun inzetbaarheid
- inzicht hebben in de kosten van verzuim
- goed inzicht hebben in de oorzaken van verzuim
- goed in staat zijn om dreigend langdurig verzuim te herkennen
- korte lijnen houden met medewerkers bij ziekteverzuim
- een behapbare span of control hebben
- conflicten oplossen in plaats van wegschuiven
De werkelijkheid is niet altijd zo rooskleurig. Hoe kun je een gesprek inzetten als iemand verzuimt, of liever nog: voorkomen dat iemand uitvalt vanwege ziekte of overbelasting? Medewerkers kunnen natuurlijk altijd ziek worden, maar vaak leidt frequent verzuim tot lang verzuim. De leidinggevende kan hier met een gesprek het verschil maken. Hoe zorg je ervoor dat iedereen in het team mentaal en fysiek fit genoeg is en blijft?
Voordat we ingaan op het gesprek als middel om verzuim te verlagen, te voorkomen of om medewerkers fit en vitaal te houden, willen we stilstaan bij belangrijke onderdelen die eigenlijk voor elk gesprek van belang zijn. Daarna geven we handvatten voor elk specifiek gesprek.
Voorwaarden voor een goed gesprek: ken jezelf
De basis om als leidinggevende een goed gesprek te kunnen voeren, is persoonlijk leiderschap. Het is belangrijk om je bewust te zijn van je kwaliteiten én je minder sterke kanten. Het gedrag van een leidinggevende heeft namelijk grote impact op het team en de omgeving. Daarom is het van belang om te reflecteren op eigen gedrag, valkuilen te vermijden en om vooral kwaliteiten te benutten.
Als leidinggevende kun je een gesprek positief beïnvloeden. Er spelen verschillende succesfactoren mee.
Gesprekken over verzuim en duurzame inzetbaarheid
Of het nu gaat over verzuim, preventie of amplitie: in alle gevallen is het voeren van een goed gesprek hét middel om als leidinggevende invloed uit te oefenen. Hieronder vind je een toelichting bij verschillende soorten gesprekken. Mocht je meer willen weten, dan vind je links voor verdere inspiratie.
Verzuimgesprekken: de medewerker heeft zich ziekgemeld
1. Het ziekmeldingsgesprek
Het is belangrijk dat je als leidinggevende de medewerker spreekt bij een ziekmelding. Dat biedt namelijk de mogelijkheid om een aantal wezenlijke vragen te stellen. Deze vragen zijn er om interesse te tonen in de medewerker zelf, maar ook om werkgerelateerde vragen te stellen en op die manier de consequenties van de afwezigheid beperkt te houden.
Vragen die gesteld kunnen worden:
- Wat is de verwachte duur van het verzuim?
- Zijn er afspraken of werkzaamheden die overgenomen of die afgezegd moeten worden?
- Wie (collega’s of leveranciers bijvoorbeeld) moeten waarover op de hoogte worden gebracht?
- Wat kan een medewerker wel? Is aangepast werk mogelijk?
- Waar en hoe is de medewerker bereikbaar?
- Wanneer spreken we elkaar weer? Eind van de dag, of is morgenochtend passender bijvoorbeeld?
- En checkvragen: heeft de ziekte verband met een arbeidsongeval, een verkeersongeluk of met zwangerschap?
2. Regelmatig contact – gesprek
Het is belangrijk dat er met grote regelmaat contact is tussen de medewerker en de leidinggevende. Allereerst om interesse te tonen in de medewerker en de medewerker het gevoel te geven dat deze wordt gemist. Daarnaast is het belangrijk voor de organisatie om te weten hoe het met het herstel gaat, of er aangepast werk mogelijk is en of de leidinggevende of collega’s iets voor de medewerker kunnen doen.
De Wet Verbetering Poortwachter3 stelt eisen aan de frequentie van contact en de documentatie daarvan. Al na uiterlijk 8 weken ziekte dient er een eerste Plan van Aanpak opgesteld te worden, met daarin de input vanuit de bedrijfsarts en de medewerker zelf. Blijft een medewerker langer ziek, dan dient dat plan met regelmaat te worden aangevuld en bijgesteld.
Zorg bij langdurige ziekte dat er een korte lijn is met de arbodienst, zodat er geen procedurele fouten worden gemaakt tijdens het re-integratieproces. Mocht iemand toch niet terug kunnen keren in de oude functie terwijl het dossier niet compleet is, dan kan dat leiden tot een loonsanctie. Daarbij wordt het loon gedurende een extra jaar doorbetaald.
3. Re-integratie gesprek – terugkeer op de werkvloer
Het re-integratie gesprek voert een leidinggevende met de medewerker op dag 1 van terugkeer na een ziekteperiode (zeker als dat een langere periode is geweest). Doelstelling van dit gesprek is om bij te praten hoe het met de medewerker is, en of er nog iets bijzonder nodig is. Daarnaast is het belangrijk dat de medewerker bijgepraat wordt over wat er gedurende de afwezigheid is gebeurd. Op deze manier kan zij of hij een snelle herstart maken in het eigen werk. Bovendien creëert het een welkom gevoel, omdat er echt aandacht wordt besteed.
4. Frequent verzuim-gesprek
Het frequent verzuim-gesprek voer je als een medewerker een hoger ziekteverzuim heeft dan wat de norm is binnen de organisatie. Dat kan zijn door vaker ziekmelden, maar ook door een afwijkende duur, of een opvallend meldingspatroon (altijd ziek op maandag of tijdens schoolvakanties bijvoorbeeld). Je wilt geen welles-nietes-gesprek voeren om te checken of iemand echt ziek is geweest, maar uitval voorkomen in de toekomst. Daarom is het belangrijk om het gesprek gestructureerd te voeren, in de volgorde die hieronder staat.
- De feiten op een rij: Voer het gesprek op basis van feiten. Een overzicht van de verzuimmeldingen is belangrijk, zodat daar geen discussie over ontstaat. Bespreek de analyse van de feiten (frequenter verzuim dan gemiddeld, een bepaald patroon). En doe dit op een rustige, feitelijke manier.
- Het bespreken van de gevolgen: Daarna bespreekt de leidinggevende de gevolgen van de verzuimmeldingen. Denk bijvoorbeeld aan vervanging regelen, overleggen die niet door kunnen gaan, dossiers die vertraging oplopen, etc. Dit is belangrijk om te doen, om daarna samen te zoeken naar een oplossing voor de oorzaken van het verzuim. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling (en dat mag ook simpelweg niet) om de ziekte of klachten van de medewerker te bespreken.
- Wees helder over het doel van het gesprek: Sta heel bewust stil bij wat je wilt bereiken in het gesprek. Namelijk het wegnemen van de oorzaken van het verzuim.
- Geef ruimte voor een reactie van de medewerker zelf: Dit is het moment om de medewerker de ruimte te geven om zelf de oorzaken van het verzuim aan te geven. Deze kunnen werkgerelateerd zijn, maar ze kunnen ook buiten het werk liggen. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat iemand er nog nooit over nagedacht heeft. Dit is dan een mooi startmoment.
- Richting de oplossing: Laat de medewerker zelf vooral nadenken over wat kan helpen. Het werkt nu eenmaal beter als je zelf iets hebt bedacht.
- Leg de afspraken vast: Het is geen vrijblijvend gesprek, en dat benadruk je als leidinggevende door afspraken vast te leggen en een datum af te spreken waarop je de voortgang gaat toetsen van de gemaakte afspraken. En hebben de afspraken effect, spreek dat dan vooral ook uit.
Preventie: voorkomen van uitval
Het liefst zorg je er natuurlijk voor dat een medewerker überhaupt niet uitvalt. Hoe vlieg je dat aan? Hieronder vind je verschillende soorten gesprekken om verzuim te voorkomen.
1. Preventief verzuim gesprek (bij dreigend verzuim)
Veel leidinggevenden vinden het voeren van een gesprek over de fysieke of emotionele gesteldheid van een medewerker lastig4. Het kan voelen als een inbreuk om iemands privéleven als je doorvraagt. Waar ligt dan de grens? Ook kan het zijn dat een medewerker zijn hele hebben en houden bij je neerlegt. Hoe ga je daarmee om?
Hoe begin je een gesprek over iemands welzijn of vitaliteit? Welke vragen stel je zonder je te veel op te dringen of in te dringen in iemands persoonlijke leven? Een simpel model kan een kader en heldere taal bieden om een dergelijk gesprek te starten en houvast te geven, zowel voor de medewerker als voor de leidinggevende. Als beiden zich comfortabel voelen, zal het gesprek makkelijker gaan.
2. Informeel gesprekje: het koffieautomaatgesprek
Het lijkt simpel en wellicht wat overbodig om het hier te noemen, maar koffieautomaat-gesprekken zijn bijzonder belangrijk. Korte contact- en bijpraatmomenten hebben een andere dynamiek dan een formeel gesprek, vinden frequenter plaats en geven een leidinggevende de mogelijkheid om op deze manier vinger aan de pols te houden over hoe het gaat met de individuele medewerker. Op een ontspannen manier.
3. Gesprek met team: Hoe gaat het met iedereen en met het team?
Als je vitaliteit bespreekbaar maakt binnen je team, geef je daar als leidinggevende een krachtig signaal mee af. Verzuim kan namelijk ook veroorzaakt worden door situaties binnen het team. Als teamleden elkaar beter kennen, kan dat verzuim en demotivatie voorkomen. Zorg ervoor dat werkdruk, werkafspraken, maar ook spanningen onderling bespreekbaar zijn. Dat heeft ook meteen een positieve uitwerking. Je kunt het werkplezier vergroten en zorgt dat er maximaal gebruik gemaakt wordt van ieders talent. Zo maak je het team dus effectiever.
Het teamgesprek kan een vast agendapunt zijn op de agenda van het werkoverleg, maar er zijn vele andere momenten en werkvormen die ingezet kunnen worden. Zie voor inspiratie en hulpmiddelen:
4. Teamfoto, gesprek over het team: leidinggevende in samenwerking met P&O/HR
Los van het gesprek met de leidinggevende en het team zelf, kan het zinvol zijn om als P&O-/HR-adviseur samen met een leidinggevende de inzetbaarheidsstatus van alle teamleden in kaart te brengen.
Dit gesprek kan onderdeel uitmaken van een gesprek over strategische personeelsplanning, of specifiek worden gevoerd met oog op vitaliteit. De basis is een lijst met medewerkersgegevens, die inzicht geven in de demografie van het team: naam, functie, lengte dienstverband, functieverblijftijd, leeftijd en verzuimhistorie.
De belangrijkste vraag om te beantwoorden: ‘Is deze medewerker optimaal inzetbaar, nu en in de toekomst?’ En als vervolgvraag: ‘Wat is er eventueel nodig om die medewerker inzetbaar te krijgen en/of te houden?’ Let wel: het is geen medisch gesprek, daar is het gesprek niet voor bedoeld en die kennis is natuurlijk ook niet aanwezig.
Door ieder teamlid te bespreken, wordt duidelijk hoe het staat met de individuele inzetbaarheid; nu en in de toekomst. Je ziet duidelijk hoe het staat met de gezondheid van het team. Daarnaast zie je welke mogelijke risico’s en kansen er liggen, op korte en op langere termijn.
Natuurlijk vraagt deze inventarisatie dan opvolging. Het is hoe dan ook zinnig om, naast deze inventarisatie, ook altijd het gesprek over inzetbaarheid en vitaliteit met iedere medewerker zelf te voeren. Dat geeft meteen de mogelijkheid om de teaminventarisatie te toetsen aan het beeld dat de medewerker zelf heeft over zijn of haar inzetbaarheid.'
Amplitie: het bevorderen van duurzame inzetbaarheid
Amplitie is een parapluterm voor thema’s als duurzame inzetbaarheid, bevlogenheid, vitaliteit, werknemerservaring, talentontwikkeling en werkgeluk. Voorbeelden van gesprekken die hierbij horen zijn onder andere:
1. Gesprek over duurzame inzetbaarheid
Ook als je geen aanleiding hebt om een gesprek te voeren over verzuim en preventie van verzuim, blijft het wel belangrijk om te praten over werk en duurzame inzetbaarheid. Wat je in zo’n gesprek bespreekt, hangt af van wat er bij de betreffende medewerker of in jouw organisatie speelt en wat je doel is. Denk aan de werk-privé balans, werkplezier, werkdruk en stress, fysieke en mentale gezondheid, loopbaan en leren, en ontwikkeling. In feite is alles bespreekbaar. Zie voor meer informatie hieronder
Vitaliteitswiel
Een handig hulpmiddel is het vitaliteitswiel. Dat helpt bij het voeren van een gesprek over vitaliteit.
Podcast Ben Tiggelaar
Ter inspiratie: de Ben Tiggelaar Podcast: waarom je aan je energie moet werken voor het te laat is:
2. Ontwikkelgesprek
Een ontwikkelgesprek is een toekomstgericht gesprek, over de ontwikkelbehoefte van de medewerker. Natuurlijk voer je dat binnen de context van de organisatie, maar in deze heeft de medewerker de regie en staat het doel van de medewerker centraal. Het is een positief en inspirerend gesprek als het goed verloopt.
Een voorbeeldagenda voor dit gesprek kan zijn:
- Wat heb je tot nog toe bereikt en waar ben je trots op?
- Wat zijn je talenten en hoe kun je ze op dit moment inzetten op je werk of daarbuiten?
- Wat is jouw ontwikkeldoel, en hoe wil je dat bereiken? Welke hulp heb je daarbij nodig?
A&O fonds heeft een mooi hulpmiddel ontwikkeld: nadenken over werk en groei, via De Talentspiegel. Zie inspirerend verhaal hieronder.
Ondersteuning door experts
Professionele ondersteuning van leidinggevenden blijkt bij verzuim en duurzame inzetbaarheid een essentieel onderdeel van je aanpak. Deze pagina laat 5 voorbeelden zien hoe je te werk kunt gaan.
Gemeentelijke organisaties verschillen in hoe ze leiderschap ondersteunen. Sommige organisaties gooien alles op de eigen verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Die is in zo’n geval verantwoordelijk voor de begeleiding bij ziekteverzuim en voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De leidinggevende moet dan dus ook zelf aankaarten als hij/zij behoefte heeft aan ondersteuning.
Die professionele hulp blijkt goed te werken. Gemeentes met een (verplichte) professionele ondersteuning van leidinggevenden, hebben een (stabiel) lager verzuim. Die steun is een essentieel onderdeel van hun verzuimaanpak en duurzame inzetbaarheid.
Zorg als leidinggevende dus dat je gevraagd en ongevraagd ondersteuning krijgt van experts.
Hieronder vind je een aantal concrete voorbeelden van hoe deze ondersteuning eruit ziet:
Voorbeeld 1:
Hele goede ondersteuning door een cirkel van verzuimcoach, HR-adviseur en bedrijfsarts.
“Het proces is goed opgezet, met HR als partner. We krijgen als leidinggevenden hele goede ondersteuning daarin, met een verzuimcoach en een goede HR-adviseur. Vooral de cirkel van bedrijfsarts, verzuimcoach en HR is heel plezierig. Die zijn bezig om ook op de lange termijn te kijken wat goede oplossingen zijn.” [LG GEM, stabiel laag verzuim]
Voorbeeld 2:
Adviseur inzetbaarheid biedt op vast moment ondersteuning aan leidinggevende. Effect is merkbaar.
“Bij frequent kortdurend verzuim krijgt de leidinggevende informatie vanuit P&O (dit is de 3e keer dit half jaar) en kan hij de hulp inroepen van de adviseur inzetbaarheid vanuit de arbodienst. Bij langdurig verzuim, als het langer dan 2 à 3 weken duurt, hebben we specifiek ingeregeld dat de adviseur inzetbaarheid uit eigen beweging contact opneemt met de leidinggevenden en actief ondersteuning biedt. Deze aanpak loopt nu 4,5 jaar en het effect was meteen zichtbaar. Degene die vanuit de arbodienst actief leidinggevenden benadert, weet op een gegeven moment ook wie wat nodig heeft. (…) We zijn ook bezig met een leiderschaps-ontwikkelingstraject, organisatie breed. Daarbij zijn duurzame inzetbaarheid en vitaliteit onderwerpen. Dit traject is verplicht voor alle leidinggevenden.” [HR GEM, stabiel laag verzuim]
Voorbeeld 3:
Gelaagde aanpak. Denk aan een verzuimcoördinator die leidinggevenden adviseert. Ook kunnen leidinggevenden die vanuit de arbodienst als toppers werden aangemerkt, hun werkwijze delen met alle leidinggevenden.
“Ik heb als verzuimcoördinator korte lijnen met de arbodienst en adviseer leidinggevenden hoe ze om kunnen en moeten gaan met medewerkers als er verzuim is én hoe ze preventief stappen kunnen zetten als verzuim dreigt. Samenwerking met een goede bedrijfsarts is daarbij essentieel. Sinds we met deze arbodienst samenwerken en ik in dienst ben, is dit de aanpak. Daarvoor hadden we wel afdelingen met 8-10% verzuim. (…) We hadden een dag met alle leidinggevenden over verzuim en eigen regie, met allerlei workshops over vragen als: hoe ga ik het gesprek aan als ik iets signaleer? Wat zijn rollen en verplichtingen naar elkaar toe? We lieten een paar leidinggevenden die de arbodienst als toppers aanwees aan het woord. Hoe doen zij het? En we stimuleerden elkaar, door een buddy te zoeken in het leidinggevend kader als je het moeilijk vindt. Niet iedereen doet dat van nature. Het was vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen wilde er ook aan meewerken. Door de directie zijn ook een paar mensen geactiveerd: ‘dit is onderdeel van je functie’.” [HR GEM, dalend verzuim]
Voorbeeld 4:
Vergroten rolvolwassenheid en contact leggen met leidinggevenden op cruciale momenten
“Voordat ik hier kwam werd er makkelijk gevlucht in verzuim, maar dat is helemaal gekeerd. Ik werk met managers aan hun rolvolwassenheid op preventie, verzuim en re-integratie. Er was eerst geen verzuimexpert, dus je bent eerst echt bezig met blussen van brandjes, in kaart brengen wat er speelt. Daarna volgden bila’s en trainingen om rolvolwassenheid van managers te vergroten. Hoe ga je om met problematiek van medewerkers? Hoe maak je onderscheid tussen wel en geen verzuim? Hoe benut je mogelijkheden? Als je niemand hebt die uitlegt hoe je mensen deels aan het werk kunt laten gaan met opbouwschema’s… Als iemand mogelijkheden heeft en een manager doet daar niets mee, dan leg ik contact en vraag: wat is afgesproken? Hoe kan ik ondersteunen? Dan weet een manager dat voor een volgende keer. Als het niet tijdelijk in eigen werk kan, shop ik bij andere clusters. Dat gebeurde voorheen zeker niet.” [HR GEM, dalend verzuim]
Voorbeeld 5:
Frequente intervisie sinds development-traject.
“In 2018 hebben leidinggevenden een management development-traject gevolgd en vanaf dat moment hebben we een frequente intervisie. Waar we heel goed voor moeten waken, is dat we geen MT-stukken gaan behandelen. Maar het maakt een heel groot verschil als je weet waar iedereen mee bezig is. Dat is goed voor het onderling vertrouwen. Hierdoor kun je veel sneller bijsturen/bijspringen. We vertellen waar we mee bezig zijn. Aan de hand van een verzuimcasus van een medewerker, kunnen we ook gezamenlijk onze aanpak bespreken.” [HR WSGO, dalend verzuim]
Extra inzet door experts
De inzet van een Taakgedelegeerde van de bedrijfsarts is steeds vaker aan de orde, mede door de dreigende tekorten van bedrijfsartsen. Een andere inzet van bedrijfsartsen, of de inzet van een zogeheten Casemanager in Taakdelegatie (onder meerdere termen beschikbaar), kan in overweging worden genomen.
Bij taakdelegatie neem een professional, onder verantwoordelijkheid en controle van de bedrijfsarts, een aantal taken over van de bedrijfsarts. Dit gebeurt vooraf aan de hand van een zogeheten kruisjeslijst. Het is de bedrijfsarts die dit bepaalt en vastlegt. De Taakgedelegeerde is vaak sneller en directer bereikbaar. Deze professional ondersteunt de leidinggevende en HR, vanuit de medische terugkoppeling van de bedrijfsarts rondom de re-integratie. Dit bespaart inzet van bedrijfsarts-uren en levert een snellere terugkoppeling op.
Verzuim blijvend op de agenda: een continu proces
Voor verzuim bestaat geen eenmalige oplossing. De aandacht voor preventie is een continu proces, waar je regelmatig een nieuwe impuls aan zou moeten geven. Hoe je dat doet, lees je hier.
De aandacht voor verzuim en preventie moet organisatiebreed op peil blijven. Dat begint bij goed leiderschap. Zorg dat je als leidinggevende goed geïnformeerd bent en je actief opstelt. Maak gebruik van een expert, bijvoorbeeld van de arbodienst of HR. Je kunt er ook aan denken om met collega-leidinggevenden een intervisie te organiseren.
1. Houd continu aandacht voor verzuim én preventie
Ga met je medewerkers het gesprek aan over duurzame inzetbaarheid en voorkom verzuim. Vraag wat ze nodig hebben om goed in hun vel te zitten. Uit veel onderzoek blijkt dat bevlogenheid automatisch leidt tot lager ziekteverzuim (40%). De vervolgvraag is hoe medewerkers gestimuleerd kunnen worden om in sterkere mate de eigen verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid en gezondheid te pakken. Het antwoord hierop ligt toch vooral in het persoonlijke gesprek, dat met regelmaat in een sfeer van vertrouwen wordt gevoerd. Het gaat om leiderschap (de mens centraal). Dat gaat dus verder dan het managen van cijfers.
Als je continu aandacht wil hebben voor verzuim en preventie, kan hoge werkdruk een belemmering worden. Probeer daarom – waar nodig - stelling te nemen richting bestuur en politiek. Werkdruk is een belangrijke beïnvloedbare factor van langdurig verzuim in gemeentelijke organisaties.
2. De opstelling van jou als leidinggevende en de mate van ondersteuning kan cruciaal zijn
Preventie en aanpak van verzuim zijn geen verplichte onderwerpen vanuit een wet, maar gerichte instrumenten om medewerkers bevlogen en inzetbaar te krijgen en te houden. Ook zorg je voor een betere arbeidsmarktpositionering, zodat vervanging makkelijker gaat. Je bent dan dus een organisatie waar men graag wil werken: duurzaam werkgeverschap.
Ik ben er blij mee als een leidinggevende zich kwetsbaar opstelt.
Hoe voer je als leidinggevende het gesprek met je medewerkers? Gaat het over productie halen, afspraken maken om ergens te komen of ook over: hoe gaat het met je? Sterk leiderschap begint bij zulke vragen.
Een leidinggevende hoeft dit niet alleen te doen. Kijk maar eens naar gemeenten met een (stabiel) laag verzuim. Als essentieel onderdeel van hun aanpak, maken zij gebruik van (verplichte) professionele ondersteuning van leidinggevenden bij verzuim. Ook duurzame inzetbaarheid staat hoog op de agenda.
Niet alleen de leidinggevende of HR is verantwoordelijk voor de aanpak van verzuim. Iedereen in het proces moet zijn verantwoordelijkheid nemen. Het samenspel tussen die verschillende rollen is belangrijk. Hieronder lees je wie welke rol heeft.
Werknemer
De werknemer is verantwoordelijk voor de eigen inzetbaarheid (zoals ook te lezen is in de notitie over de Rol van de medewerker) en werkt daar dus pro-actief aan mee. De werkgever faciliteert de medewerker daarbij. Dat daar beperkingen in zitten vanuit de privacy en de persoonlijke levenssfeer is helder, maar een medewerker is wel verantwoordelijk voor het uitvoeren van zijn werkzaamheden.
Leidinggevende
De leidinggevende is - binnen de kaders van de Regeling Procesgang 1e & 2e Ziektejaar - de formele casemanager. Hij is de primaire verantwoordelijke in de verzuimbegeleiding. Dat is ook logisch, want een leidinggevende wil een medewerker graag aan het werk zien. In de genoemde regeling staat dan ook in meerdere bepalingen:
De werkgever verlangt/ verstrekt …..
Ook in de Arbeidsomstandighedenwet ligt de preventieve taak bij de werkgever.
HR-adviseur / verzuim adviseur / interne casemanager
We kennen de rol van verzuimadviseur (onder welke naam ook) als de procesbegeleider, die de leidinggevende en de medewerker ondersteunt binnen de protocollen en procedures rondom de verzuimaanpak.
Casemanagement in Taakdelegatie (CMiT)
Dit is een nieuwere rol binnen de verzuimaanpak. De CMiT is de persoon die in opdracht en onder verantwoordelijkheid van de (individuele) bedrijfsarts een aantal taken mag uitvoeren die normaliter voorbehouden zijn aan die bedrijfsarts. Deze taken worden in een contract tussen CMiT en de bedrijfsarts vastgelegd.
Het voordeel is dat de bedrijfsarts op deze manier een aantal taken kan overdragen. Daardoor heeft de bedrijfsarts meer tijd voor preventie en aanpak, zoals beschreven in Verzuimaanpak 3.0.
De CMiT kan de contactpersoon zijn vanuit de arbodienst, voor zowel de medewerker als de leidinggevende. Hij begeleidt daarbij de inhoudelijke aspecten van de re-integratie . De CMiT kan dus optreden als de adviseur; een vraagbaak op medisch gebied.
Bedrijfsarts
De bedrijfsarts is een specialist als bedoeld in de Wet BIG (‘specialisme arbeid en gezondheid – bedrijfsgeneeskunde’). Deze titel mag dus niet zomaar gebruikt worden. Een veel gebruikte term is ook Arboarts, hoewel dat vaak een basisarts is in plaats van een bedrijfsarts. De bedrijfsarts heeft een aantal specifieke taken, gericht op preventie (artikel 13 Arbowet) en verzuimbegeleiding (artikel 14 Arbowet & Regeling Procesgang). De bedrijfsarts is de specialist die beoordelingen mag geven over het causaal verband tussen ziekte en (niet-)werken.
De bedrijfsarts is geen behandelaar van de medewerker. Dat is zo vastgelegd in de Wet Geneeskundige Behandelingsovereenkomst (WGBO; artikel 7: 446 lid 4 BW).
Op grond van de Regeling Procesgang 1e & 2e Ziektejaar (artikel 2 lid 2), geeft de bedrijfsarts op verzoek van de werkgever een oordeel van het ziektegeval als er sprake is van dreigend langdurig verzuim. Ook geeft de bedrijfsarts een advies voor de begeleiding van werknemers die door ziekte niet in staat zijn hun arbeid te verrichten (artikel 14 van de Arbowet).
Arbeidsdeskundige
De arbeidsdeskundige is geen kerndeskundige die wettelijk vanuit de Arbowet wordt ingezet. Toch heeft hij een belangrijke rol. De expert wordt vaak rond de 42e week van verzuim ingeschakeld, om te onderzoeken of alle re-integratiemogelijkheden al voldoende worden benut. Om hiervan een beeld te krijgen, ontvangt de arbeidsdeskundige van de bedrijfsarts een inzetbaarheidsprofiel (IZP). Dat wordt ook wel een functionele mogelijkhedenlijst (FML) genoemd. Dit profiel biedt inzicht in wat de medewerker nog wel kan. Denk daarbij aan hoe lang de medewerker kan staan, hoeveel kilo hij kan tillen, hoever hij kan reiken, hoeveel uren de medewerker belast kan worden, enzovoort.
Indien nodig bezoekt de arbeidsdeskundige ook de werkplek. Daar praat hij dan met een vertegenwoordiger van de werkgever - bijvoorbeeld de leidinggevende of een adviseur HR - en natuurlijk met de medewerker zelf. Hij onderzoekt hoe de organisatie in elkaar steekt, welke processen er zijn, hoe de functie daarin past, hoe de werksfeer is, welke factoren re-integratie bemoeilijken en wat er al gedaan is om de medewerker te re-integreren.
Als er sprake is van een verzuim dat langer dan drie maanden zal duren, is het aan te bevelen om de arbeidsdeskundige al eerder in te schakelen. Dit wordt het 1,2,3-model genoemd. Aan het einde van het eerste kwartaal van het verzuim is er dan een beoordeling van het dossier. Zijn er al kansen op re-integratie? En zo ja, hoe dan? Na 6 maanden is er een integrale beoordeling van het dossier. Na 9 maanden volgt er een nieuwe dossier-beoordeling, om een mogelijke versnelling te krijgen. Vervolgens is er een eerste-jaar-beoordeling.
Pre-intakers
In de Verzuimaanpak 3.0 wordt de pre-intake beschreven. Als er sprake is van een ernstige situatie die geleid heeft tot een ziekmelding, kan de leidinggevende de CMiT vragen om een snelle beoordeling door een deskundige. Denk daarbij aan een bedrijfspsycholoog en/of een bedrijfsfysiotherapeut. Deze deskundigen kunnen voorafgaand aan de beoordeling van de bedrijfsarts een intake doen op hun specifieke vakgebied. Vervolgens sturen ze hun oordeel aan de medewerker en de bedrijfsarts. Deze deskundigen werken vanuit de nieuwste modellen op hun vakgebied en kunnen sneller en vaak grondiger hun werk doen dan de bedrijfsarts die spreekuren mag draaien.
Bedrijfsmaatschappelijk Werker / Coach
Een bedrijfsmaatschappelijk werker (BMW) of een coach kan heel goed preventief worden ingezet bij dreigend verzuim. Hij houdt daarbij rekening met allerlei aandachtspunten die kunnen leiden tot “burn-out-achtige” klachten, zoals uitputting en oververmoeidheid. Denk aan financiële uitdagingen, leeftijdsgebonden klachten, mantelzorgproblemen, enzovoort. Vroegtijdige inzet van deze deskundigen kan verzuim voorkomen.
Multidisciplinaire diensten of teams
Multidisciplinaire samenwerking is soms gewenst als de oorzaak van het verzuim of de duur van het verzuim niet geheel duidelijk is. Meerdere disciplines werken dan samen in de zorgbeoordeling of -advisering voor één cliënt of medewerker.
Deze disciplines hoeven niet noodzakelijk bij dezelfde organisatie te werken. Er zijn wel steeds meer organisaties die deze teams aanbieden ter ondersteuning van de verzuimbegeleiding. Het oordeel en het advies van zo’n team gaat - net als bij de pre-intakers - naar de medewerker en naar de bedrijfsarts.
Overige providers
Dit is een uitgebreid platform van dienstverleners. Het kan gaan om alle soorten coaches, zoals 24/7-coaches, budgetcoaches, mantelzorgcoaches en dienstverleners op het gebied van preventieve psychologische hulp.
