Verbeterteams maken van Stadsbedrijf Almere een Great Place To Work

Achteraf was het een geweldig traject; de doorontwikkeling van de organisatie. Maar dat was vooraf geen zekerheid. Het ging met deze verandering zoals met eigenlijk elke verandering: er was iets aan de hand en niet iets prettigs. Concreet: het vastgoedbedrijf kreeg nogal wat klachten van huurders. Zoveel zelfs, dat het een politieke kwestie dreigde te worden. Hoogland: ‘Dat is natuurlijk pijnlijk. Maar het zorgde ook voor urgentie en die is nodig, als je wilt dat er ruimte komt voor veranderingen.’

Vertrouwen

Die ruimte wilde Hoogland benutten. Daar zijn volgens hem nog twee zaken voor nodig: vertrouwen in de medewerkers, én vertrouwen in de uitkomst. Hoogland: ‘Het precieze doel en de uiteindelijke verandering zijn immers nog ongewis. Belangrijker is het proces: verbeteren en in dat proces is het zaak ruimte aan het team te laten.

Als je als leidinggevende zelf zegt wat er verbeterd moet worden, sta je zelf aan de kar te trekken. Handiger is het om niet te zeggen wat er verbeterd moet worden, maar je team vrágen wat er anders moet. Dan ga je uit van de drive van mensen om het vandaag beter te doen dan gisteren.’ In Almere werd het hele team daardoor eigenaar van de doorontwikkeling. Er werd uitgebreid gediscussieerd over verbeterpunten en over de volgorde van die punten. Dat leidde tot een gedeeld gevoel van urgentie en tot extra draagvlak voor verandering. De reis kon beginnen.

Verbeterteams: Laboranten en bouwers

Cruciaal voor de ontwikkelingsreis in Almere waren de verbeterteams. Die zijn er in twee smaken: de laboratoria en de bouwteams. Laboratoria zijn kleine groepjes die aan de slag gaan met een specifiek verbeterpunt. Hun opdracht: in vier bijeenkomsten tot een prototype van een oplossing komen.

Hoogland: ‘Zo’n lab bestaat uit ten minste vier personen. In de eerste plaats iemand die belang heeft bij de oplossing. Die vraag je om de trekker te zijn. Daarnaast vraag je iemand die affiniteit heeft met het onderwerp, maar er zelf niet zo thuis in is. Ten derde een medewerker die helemaal niets van het onderwerp afweet en ten slotte iemand van buiten. Een inwoner bijvoorbeeld, of iemand van de beleidsafdeling. In ieder geval iemand die wél met het resultaat te maken heeft, maar normaliter niet meedenkt in het proces.’

Prototype

Het lab legt in de eerste plaats zijn oor te luister bij andere organisaties. Hoe gaat men daar met het onderwerp om? Dat leidt vaak al snel tot ideeën voor de eigen organisatie. Die bespreken de leden volgens de methode van Theory-U: ‘Dat draait om echt goed te luisteren en om kijken door de ogen van de ander. Je bent voornamelijk bezig met het uitstellen van je eigen oordeel en doet je best om de ander dieper te begrijpen.’

Dat blijkt in de praktijk een prima manier om snel tot een gedragen prototype te komen. Als dat af is, klimt de trekker van het lab op de zeepkist. In een pitch probeert hij of zij de rest van de afdeling te enthousiasmeren om het prototype verder uit te werken in een bouwteam. ‘Een bouwteam heeft als taak om het prototype uit te werken, te implementeren en te borgen. Uiteindelijk willen we tot een resultaat komen waar iedereen trots op kan zijn. Daarom koppelen de teams regelmatig terug aan de afdeling. Dat zorgt voor draagvlak én inspiratie voor de bouwers. Voor het hele traject geldt: we zijn met z’n allen continu in dialoog.’

Leidinggeven verandert mee

Met de oprichting van de veranderteams legde het Stadsbedrijf expliciet verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij het team zelf. Dat betekende ook meteen dat de rol van leidinggevende veranderde. Hoogland: ‘Vooropgesteld: het betekent natuurlijk niet dat je medewerkers aan hun lot overlaat. Als leidinggevende stuur je alleen veel meer op het wat en laat je het hoe meer over aan het team. Dat vraagt een benadering op een hoger abstractieniveau. Het is jouw taak om het hogere doel van en de organisatiedoelen te vertalen naar verwachte resultaten. Hoe het team die resultaten vervolgens haalt, moet echt bij de medewerkers vandaan komen.’

Positief resultaat

De aanpak had resultaat. De verbeterteams hebben op heel veel manieren het zand uit de raderen van de organisatie gehaald. Daardoor hebben ze ervoor gezorgd dat dezelfde mensen met meer plezier, meer werk kunnen verzetten. Hoogland: ‘Met dit proces krijgt het talent van medewerkers meer ruimte. Dat betaalt zich uit.’

Ontwikkeling in drieën

De afdeling van Hoogland heeft zich dankzij de aanpak met veranderteams ontwikkeld tot een professionele organisatie. Dat voltrok zich in drie stappen: ‘In de eerste plaats ontwikkelen medewerkers zich als vakmens. Ze groeien in hun rol, dankzij het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid die ze dragen voor het resultaat. Daarnaast ontwikkelen ze vaardigheden die ook buiten hun rol waardevol zijn, zoals communiceren of organiseren. Het gevolg is dat teamleden beter met elkaar samenwerken en daarvan groeit - dat is de derde stap - de organisatie als geheel.’

Great Place to Work

De kroon op het werk? Dat was dat het Stadsbedrijf Almere officieel erkend werd als Great Place to Work. Die titel voor goed werkgeverschap wordt toegekend op basis van interviews met medewerkers.

Ze worden bevraagd op de trots, het vertrouwen en het plezier dat ze ervaren in de relatie met hun collega’s en leidinggevende en alleen bij een zeer goede score wordt het keurmerk toegekend. Dat maakte heel wat los: ‘We waren met het team zo onvoorstelbaar trots op de titel, het voelde echt als een prijs. Dat hebben we bij de ceremonie ook wel even flink gevierd.’