'Trap niet op elkaars tenen en blijf in beweging'

Tekst Dave Schut Beeld Hilbert Krane en gemeente Amersfoort

Het begint met een visie, zegt Mark Frequin. Hij schreef voor de overheid onder meer het Kompas voor publiek leiderschap; visie op wenselijke leiderschapsrichtingen. Zelf heeft Frequin bij acht verschillende ministeries gewerkt, meestal als directeur-generaal. ‘Maar,’ zegt hij, ‘ook voor een gemeente geldt: juist in deze turbulente tijd is een langetermijnplan onmisbaar. Anders loop je het risico op incidentenpolitiek. Er is een probleem met stikstof – en hup, je reageert meteen. Terwijl je eigenlijk het dilemma daaronder moet kennen, in dit geval tussen natuur en landbouw.’

Voorkom jojobeleid

Dit betekent natuurlijk niet dat incidenten onbelangrijk zijn, benadrukt Frequin. ‘De korte termijn ontkennen is net zo dom als de lange termijn vergeten. De oplossingen voor die incidenten moeten alleen altijd aansluiten op die lange termijn. Of het nu om woningbouw, natuurbeleid of de aanleg van wegen gaat: je moet je ervan bewust zijn binnen welk langetermijnkader je handelt. Zo voorkom je jojobeleid, waarbij je steeds weer moet terugkomen op een eerder besluit omdat je het grote plaatje uit het oog was verloren.’

Dat veel beleid in Den Haag wordt gemaakt, is volgens Frequin geen excuus voor gemeenten. ‘Voor elk beleid is samenwerking vereist met waterschappen, provincies en gemeenten. Dus ja, het is ook – of misschien wel juist – aan gemeenteambtenaren om mee te denken. Wat is bijvoorbeeld het verwachte aantal inwoners van jouw gemeente in de toekomst? Niet alleen over 5 jaar, maar ook over 30 jaar. Zijn er dan nog genoeg woningen, met toegang tot het openbaar vervoer en aansluiting op drinkwater? Daar moet je nu al over nadenken.’

Lef

Wethouder Nadya Aboyaakoub-Akkouh van de gemeente Amersfoort – met onder meer de portefeuilles onderwijs, jeugd, werk en inkomen – zoekt die ruimte bewust op. Ze organiseert pilots om de uiterste randen van wet- en regelgeving te benutten. ‘Erg succesvol was bijvoorbeeld de pilot om het personeelstekort in de kinderopvang aan te pakken,’ vertelt ze. ‘Hierbij weken we af van de norm die stelt dat professionals eerst de opleiding afgerond moeten hebben voordat ze kunnen beginnen. Wij hebben mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt toch alvast laten meedraaien.’

‘Natuurlijk staat veiligheid voorop, en we doen het alleen omdat we weten dat we op deze manier goede kinderopvang kunnen bieden. Uiteindelijk worden deze mensen ook gewoon goed geschoold. De weg ernaartoe is alleen net iets anders. Van mij als bestuurder vraagt dat lef. Ik moet er echt voor gaan staan. Maar uiteindelijk is het een win-winsituatie. We lossen tekorten op en we krijgen meer mensen aan het werk.’

Spannend

Frequin stelt dat een bestuurder niet zonder het stevige weerwerk van ambtenaren kan. Hij schreef niet voor niets het boek Tegenspraak graag. ‘De kern van het ambtelijk vak is dat je als ambtenaar je kennis en ervaring deelt – ook met bestuurders. Je moet vooral niet te bang zijn. Ook al krijg je soms te horen dat je inzichten niet stroken met het beleid, of met de gangbare politieke opvattingen van dat moment.

Speaking truth to power, zoals de Engelsen dat noemen; daar gaat het om. Dus als je hoort dat het niet de bedoeling is dat er asielzoekers in jouw gemeente worden gehuisvest, dan zeg je: de Spreidingswet verplicht ons daartoe. Om maar een voorbeeld te geven. Een deel van de verantwoordelijkheid voor deze werkwijze ligt natuurlijk bij de bestuurder zelf. Die moet uitstralen dat tegenspraak gewenst is. Maar de ambtenaar mag ook een beetje lef tonen. Kom, je bent niet ingehuurd om je kennis te verstoppen.’

Dat kan soms spannend zijn, weet Frequin. ‘Misschien is de bestuurder het wel helemaal niet met je eens. Maar dat geeft niks. Er mag best een stevige discussie ontstaan. En je zult als ambtenaar moeten accepteren dat je inbreng lang niet altijd wordt overgenomen. Overigens kun je het dan alsnog blijven herhalen, op een later moment. Ook dat heeft waarde. Als ambtenaar heb je een lange adem nodig. Dat is cruciaal om enige continuïteit te bewaren.’

Bewondering

‘Voor mij heeft tegenspraak alles te maken met de relatie,’ vult Aboyaakoub-Akkouh aan. ‘De persoonlijke relatie tussen ambtenaar en bestuurder. Dat begint al bij het eerste contact. Er komt bijvoorbeeld een nieuwe wethouder, en die moet de adviseurs nog leren kennen. Het is heel belangrijk om hier de tijd voor te nemen. Deel met elkaar wat jullie verwachtingen zijn. En maak meteen concrete werkafspraken, als het zo uitkomt. Zelf daag ik mijn ambtenaren altijd uit om mij te bevragen wanneer dat volgens hen nodig is. Als iemand iets vanuit een heel andere invalshoek ziet dan ik, wil ik dat graag horen. En als mijn eigen visie in steen gebeiteld lijkt te zijn, dan ben ik blij als iemand met kennis en ervaring daar kanttekeningen bij plaatst. Dat is de rol van een adviseur. Ambtenaren zitten vaak jaren op hetzelfde dossier, ze weten alles van de inhoud. Daar heb ik alleen maar bewondering voor.’

Het liefst ontvangt Aboyaakoub-Akkouh die inzichten zo vroeg mogelijk. ‘Ook dat is belangrijk voor mij. Ik vind het zonde als ik pas tijdens een stafoverleg de kritiek krijg aangeleverd als een eindproduct. Kom vooral ook eerder naar mij toe, desnoods met halve ideeën. Houd mij als wethouder op de hoogte. Al moet ik daar meteen bij zeggen dat ook dit weer per persoon verschilt. Sommige bestuurders vinden het juist prettig om iets pas te horen als het af is – nog een reden om de persoon achter de functie te leren kennen.’

Ze beseft maar al te goed dat hiervoor het juiste klimaat gecreëerd moet worden. ‘De samenwerking functioneert alleen als een ambtenaar zich veilig, vertrouwd en comfortabel voelt. Ik probeer dat te bereiken door niet alleen inhoudelijke, maar ook persoonlijke vragen te stellen. Wat zijn je ambities, wat zijn je dromen? Ambtenaren werken niet zonder reden voor de overheid, ze willen van waarde zijn voor de samenleving. Dat betekent dat we samen een missie kunnen vormen. En ambtenaren zijn zelf ook ervaringsdeskundigen. Ze zijn niet alleen ambtenaar, maar vaak ook inwoner van de gemeente Amersfoort. Ze hebben zelf ook genoeg ideeën. Daar heb ik het graag met ze over. Hetzelfde geldt natuurlijk voor mij. Ook ik ben naast wethouder een inwoner. En moeder, en partner. We hebben allemaal onze eigen ervaringen.’

Verder helpen

Zowel visie als tegenspraak is uiteindelijk bedoeld om de inwoner verder te helpen. Volgens Frequin kunnen we dit niet vaak genoeg benadrukken. ‘Als ambtenaar werk je voor de samenleving. Niet voor, maar met de bestuurder. Dat besef heb je nodig als je met bestuurders spreekt. Want dan kun je het opbrengen om te zeggen: luister, ik begrijp wat de politieke lijn is, of wat de gemeenteraad wil, maar hier in de samenleving doen zich problemen voor waar heel andere oplossingen voor nodig zijn.’

Het is uiteraard geen nieuws, dat ambtenaren de samenleving dienen, zegt Frequin. ‘Dat is al eeuwenlang de verhouding. Het is in deze turbulente tijd alleen extra relevant omdat er steeds meer politieke druk op het handelen van de ambtenaar zit.’

Tango

Komt die druk dan niet ook uit de samenleving? Frequin: ‘Zeker, maar vaak is het zo dat het ene deel van de samenleving tegen de druk uit het andere deel van de samenleving moet worden beschermd. Consumenten ten opzichte van grote bedrijven, bijvoorbeeld. Of nadrukkelijk aandacht voor mensen met een laag inkomen. Voor de helderheid: je werkt als ambtenaar niet voor een specifieke groep. Maar je bent het wel aan je functie verplicht om de groepen die het zwaarder hebben goed in de gaten te houden. Het gaat in de ambtelijke adviezen om zorgvuldige afwegingen van belangen die in het geding zijn.

De politiek kan bijvoorbeeld zeggen: wij willen veel koeien in onze gemeente, waarop jij als ambtenaar kunt inbrengen: ik begrijp de wens, maar als we dat doen, dan produceren we straks veel vlees dat allemaal naar het buitenland gaat, terwijl wij achterblijven met de mestproblemen. Waarop de politiek natuurlijk weer kan besluiten dat het koeien-doel alsnog voorgaat. Dit is het voortdurende samenspel tussen ambtenaren en bestuurders.’

Aboyaakoub-Akkouh ziet dit samenspel als een dans. ‘Ik heb ooit een boek gelezen waarin het werd beschreven als een tango. Dat vind ik een mooie metafoor. Je moet voorkomen dat je op elkaars tenen trapt, maar je moet wel in beweging blijven. Het gaat erom dat je elkaar leert aanvoelen, en dat je zo een band opbouwt. Dat werkt het best als het een gelijkwaardig speelveld is. Niet gelijk – want de een is beleidsmaker, de ander uitvoerder en zo heeft iedereen een eigen rol – maar wel gelijkwaardig. Een bestuurder hoort niet alleen naar zichzelf te luisteren. De opdracht om de inwoner te dienen, die hebben we samen.’