Participeren is deel hebben in, deelnemen aan en meedoen aan. Zowel gevraagd als ongevraagd. Het is, niet van bovenaf opgelegd krijgen wat voor jou van toepassing is, maar daar een stem in hebben. Omdat jij weet wat jij nodig hebt. Dat is participatie in zijn volle kracht en zo werkt het ook op het gebied van de duurzame inzetbaarheid van mensen bij een gemeentelijke organisatie. Daarover gaat dit verdiepende artikel.
Ongevraagd
Het is hierbij in de eerste plaats belangrijk om je te realiseren dat ruimte geven aan participatie niet alleen omvat dat mensen om inbreng en hun mening wordt gevraagd. Het biedt juist ook de mogelijkheid om deze inzichten ongevraagd te kunnen delen. Op zo’n manier laat je ook zien dat je mensen serieus neemt. Bij intern beleid kan dit bijvoorbeeld gaan om inbreng over de doelen van de organisatie of het team, inzichten over werkwijzen, kritische vragen over processen, maar ook over zaken die het individu zelf betreffen. Oftewel, het biedt ruimte, buiten de gesprekscyclus om, voor het delen van inzichten en stellen van vragen.
Vergroten van betrokkenheid
Bij participatie is daarnaast sprake van meerdere belanghebbenden. Belanghebbenden die allemaal een stem hebben in wat er uiteindelijk wordt besloten. Alle belangen en zienswijzen krijgen hiermee een plek in het besluitvormingsproces. Deelnemers zijn immers expert van hun probleem. Zij hebben in de praktijk gewenste en minder gewenste ervaringen. En al die ervaringen horen en een stem geven, leidt niet alleen tot een kwalitatief beter besluit, maar ook tot meer betrokkenheid. Wat jij inbrengt, wordt meegewogen in de uitkomst. Daardoor ervaar je dat jouw stem ertoe doet. Én doordat je betrokken bent, ben je ook gemotiveerder om mee te werken aan de uiteindelijk afspraken. Oftewel, een win-win-situatie.
Participatie bij intern beleid
Medewerkers laten participeren bij intern gemeentelijk beleid is, zeker bij duurzame inzetbaarheid, ontzettend belangrijk. Wat er namelijk nodig is om mij duurzaam inzetbaar te houden, kan zomaar wat anders zijn, dan wat jij nodig hebt. Of wat er speelt in het team Werk en Inkomen, kan zomaar verschillen van waar de medewerkers van de sportparken mee te maken hebben.
Het begint daarbij altijd met een gesprek met de mensen zelf. Waar lopen zij tegen aan, waar hebben zij steun bij nodig? Overigens heeft het gesprek zelf ook al een positieve uitwerking: de mensen waar het om gaat, worden gehoord. Hoe fijn is dat!
Als opgehaald is waar mensen tegen aan lopen, is een volgende stap om hen zelf te laten nadenken over wat hen zou helpen. Hier kunnen de mooiste ideeën uit ontstaan. Ideeën die je vanachter je bureau, met de beste intenties, maar zonder écht te weten wat er speelt, niet zomaar bedenkt. Of ideeën die je wel bedenkt, maar die niet overgenomen worden, want deze zijn ‘opgelegd’.
Via participatie naar mooie afspraak over gezond werken
Een voorbeeld is een team waarvan de medewerkers niet zo gezond aten. Dit had een link met de cultuur of gewoonte die er heerste: ze aten even snel tussendoor. Na een gesprek over gezondheid, was het hun eigen idee om eenmaal per week samen een gezonde maaltijd te maken. Uiteindelijk waren dit meer vliegen in één klap. Ze werkten samen, ze aten minimaal eenmaal per week gezonder, ze ervoeren dat het niet veel tijd kost om gezond te eten. Dat zorgde er weer voor dat ze dit vaker deden. Zo eenvoudig en zelfbedacht, dus ze waren meer gemotiveerd om dit daadwerkelijk te doen!
Niet gelijk meebeslissen
Er is altijd een baas die de beslissingen neemt. Het helpt om daar duidelijk over te zijn. Meedenken is dus niet gelijk aan meebeslissen. Dat kan betekenen dat er input is gegeven, die niet wordt overgenomen. Dat is niet erg, als je hier van tevoren maar duidelijk over communiceert en als wordt uitgelegd waarom een ander belang toch voorging (zoals geld, tegenstrijdige belangen, enzovoort). Misschien is niet iedereen het hiermee eens, maar dat is ook niet persé de bedoeling van participatie. Blijkt nou dat alle ideeën op weerstand stuiten, dan is het goed om nog eens na te denken over de kaders en hoe deze geformuleerd en gecommuniceerd zijn. En om na te denken of er wel echt sprake is van participatie.
Via participatie naar leer- en ontwikkelafspraak
Een medewerker die als enige oplossing voor zijn afgenomen werkplezier een suggestie doet voor een langdurige opleiding van 2 dagen in de week zal er rekening mee moeten houden dat zijn werk door anderen moet worden overgenomen. En er wáren al vacatures! Of dat het opleidingsbudget al op is. Dat kan een reden zijn om - op dat moment - nee te zeggen tegen de suggestie. Maak in zo’n geval dan vooral de afspraak om het volgende jaar, (bij nieuw budget) of als het team compleet is, opnieuw om tafel te zitten. En nodig de medewerker vooral uit om met andere suggesties te komen, waar de eerder genoemde nadelen niet aan kleven.
Meer dan geïnformeerd worden
Meedenken is dan wel niet gelijk aan meebeslissen, maar is wél meer dan geïnformeerd worden. Is er geen inbreng mogelijk? Maak dit dan duidelijk. En realiseer je dat hoe vaker je mensen informeert, zonder echt te luisteren en input te vragen, de motivatie om te komen luisteren, zal afnemen. Ook hier: wees kritisch op het gebruiken van het woord participatie. Wanneer hier feitelijk geen sprake van is, noem het dan ook niet zo. Belangrijk om je te realiseren. Participatie is dus niet het middel om draagvlak te creëren en/of om mensen te overtuigen van een voorstel.
Spannend
Participatie stimuleren is ook spannend. Voor beide kanten. De één moet loslaten en erop vertrouwen dat er geen dure, grote, onwenselijke of onhaalbare eisen worden gesteld. De ander moet ervoor zorgen dat hij/zij serieus wordt genomen. Te vaak een grote, dure, onwenselijke, onhaalbare eis stellen, zorgt er misschien wel voor dat je niet meer om jouw mening wordt gevraagd. De praktijk zal leren dat dit meestal wel in balans is. En juist door hierop te vertrouwen (en dus los te laten), zál de ander ook realistische voorstellen doen en oor en oog hebben voor de belangen van de ander (zijn leidinggevende, maar bijv. ook de teamleden). En zal er ook van ‘eisen’ geen sprake zijn, maar van verkenningen en meerdere voorstellen.
Hoe dan?
Een proces om mensen in een groep te laten meedenken en meedoen, start altijd met een gesprek. Een gezamenlijke schets van het probleem. Bespreek en verken met elkaar in welke situatie jullie zitten, waar je met elkaar tegen aan loopt en wat je zou willen veranderen. Als je het goed doet, faciliteer je dit gesprek (als HR of leidinggevende) en ga je niet op de inhoud in. Wat natuurlijk wel kan, is dat er vooraf informatie wordt gedeeld. Dat kan een startpunt zijn van een gesprek dat door HR of de leidinggevende wordt geïnitieerd. Maar laat mensen daarna vooral met elkaar in gesprek gaan. Een goede gespreksleider kan hierbij helpen.
Als het probleem duidelijk is, helpt het om hier een zo concreet mogelijke ‘Hoe kunnen we’ (HKW) -vraag van te maken. Maak deze vraag niet te vaag, hou ‘m kort en maak ‘m ambitieus en leuk!
Ideeënestafette
Hierna is het tijd om ideeën te genereren. Dat kan op heel veel manieren. Met een ideeënestafette misschien, of door post-its te plakken (zoveel mogelijk in korte tijd). Raakt de inspiratie op? Gebruik dan bijvoorbeeld helden-kaarten in (bijvoorbeeld: Wat zou Ghandi hiermee doen?), of bedrijfskaarten (Wat heb je aan LEGO?). Op site van Ynnovate kun je deze en andere middelen gratis downloaden.
Na het genereren van ideeën is het tijd om te kiezen. Welke ideeën hebben de voorkeur van de aanwezigen en waarom. Geef de groep bijvoorbeeld de opdracht om 3 goede ideeën te kiezen. Lukt dat niet? Dan kan je opnieuw ideeën genereren, of toets met elkaar of het probleem wel klopt, of dat de HKW-vraag concreet genoeg is. Gaat het om een individu die ergens mee zit en mee wil denken over wat voor hem of haar zou helpen? Ook dan is een gesprek een noodzakelijke start.
Maak daarvoor bijvoorbeeld gebruik van de top 5 kaartjes van BRUIS. Die kunnen helpen om scherp te krijgen waar het probleem zit: in relaxt zijn, of in uitzicht hebben of anders. Met deze inspiratiekaarten kan de medewerker ideeën opdoen als oplossing. Als leidinggevende is het vooral de kunst om te luisteren. En verhelderende vragen te stellen. Geef de medewerker het vertrouwen dat de analyses en oplossingsrichtingen worden gehoord en vraag daarop door bij het verder uitwerken van de ideeën, in plaats van zelf suggesties te doen.
Meedenken kan leiden tot maatwerkafspraken
Hiervoor is al een aantal maal een concreet voorbeeld genoemd, waartoe meedenken kan leiden. Doordat de uitkomst op basis van participatie tot stand is gekomen, zijn de resultaten ervan doorgaans maatwerk. Zowel voor teams, als voor medewerkers individueel. En laten nu ook maatwerkafspraken een positief effect hebben op de duurzame inzetbaarheid van mensen bij een gemeentelijke organisatie!
Cirkel van DI (model): Participatie
Duurzame inzetbaarheid is een begrip dat veel omvat. Van abstract en divers tot klein en tastbaar. A&O fonds Gemeenten heeft dit thema gevat in een eigen model van duurzame inzetbaarheid, de Cirkel van DI (zie afbeelding). Binnen dit model gaat het in het bovenstaande artikel (vooral) om Participatie (organisatiekant), Gezond werken (medewerkerskant) en vooral ook de Dialoog hierover om dit samen mogelijk te maken. Oftewel, meepraten over wat daarin voor jouw team of jou persoonlijk belangrijk is. Wil je meer weten over dit DI-model en hoe zelf met duurzame inzetbaarheid (of specifiek Participatie of andere puzzelstukken als Maatwerk) aan de slag te gaan in jouw organisatie? Neem dan een kijkje op de onderstaande pagina op onze website.
