Organisch veranderen in Rotterdam

Op de eerste dag van 2018 voerde Rotterdam een eHRM-systeem in. Daarmee wil de gemeente de dienstverlening naar medewerkers en leidinggevenden moderniseren en verbeteren én de HR-processen efficiënter inrichten. Dat is handig in een complexe organisatie met zo’n 13.000 medewerkers.

Met het eHRM-systeem worden HR-processen die eerst deels gescheiden waren, gedigitaliseerd en meer met elkaar in samenhang gebracht. Dat gebeurt stapsgewijs. Ramses van Rijn, interimmanager HR Beheer: “Begin 2018 zijn we gestart op de beheerafdeling met operationele zaken, zoals de personeelsadministratie, verlofadministratie en de salarisbetalingen. Na de zomer worden één voor één de meer tactische en strategische workflows daaraan toegevoegd, startend met de processen rond werving en selectie, gevolgd door die rond verzuimmanagement, talentontwikkeling, in- en doorstroom en strategische personeelsontwikkeling.”

Administratieve taken verdwijnen

Met het systeem krijgen medewerkers en leidinggevenden toegang tot een portal. Hierin kunnen ze gegevens inzien, registreren en beheren. Zo kunnen medewerkers direct zelf adreswijzigingen doorvoeren of verlofverzoeken invoeren. Verder maakt het systeem de workflows efficiënter, doordat fouten, dubbel werk en omslachtige procedures beter kunnen worden voorkomen.

Het digitaal ondersteunen en daarmee efficiënter inrichten van de HR-processen maakt dat er minder tijd en capaciteit nodig is voor de uitvoeringstaken van HR. Van Rijn: “Veel administratieve taken verdwijnen. Daarnaast zal waarschijnlijk ook een deel van het ‘oude’ advieswerk wegvallen. Bepaalde processen worden door het digitale systeem immers veel duidelijker vastgelegd en gestructureerd. Zo hoeven HR-adviseurs eenvoudige adviesvragen van managers over bijvoorbeeld procedures bij verzuim of indienstneming, niet meer te beantwoorden. De antwoorden komen vanzelf uit het systeem bij het doorlopen van het digitale proces.”

Uiteindelijk verandert daardoor het werk van alle 400 medewerkers van de HR-afdeling. Of ze nu administratief werk doen, of aan de slag zijn als verzuimadviseur of recruiter.

Minder uitvoering, meer dienstverlening

Veranderen betekent niet alleen dat er taken verdwijnen. Er komen ook nieuwe taken bij. Zo wil de gemeente de ruimte die ontstaat door het verminderen van de uitvoeringstaken, benutten om de dienstverlening te verbeteren. Op de korte termijn gaat het bijvoorbeeld om het bieden van ondersteuning bij het gebruik van het digitale systeem, maar ook om aanvullende vormen van advies.

Van Rijn: “We zien bijvoorbeeld dat er binnen de gemeente zo’n 1.700 medewerkers zijn van 60 jaar of ouder die richting hun pensioen gaan. Nu het pensioenfonds ABP zich als adviserende partij steeds verder terugtrekt, onderzoeken we of we als HR-afdeling de rol van adviseur op het gebied van pensioenen kunnen overnemen of versterken.”

Een andere manier om de dienstverlening te verbeteren is betere samenwerking tussen de verschillende HR-afdelingen. Als je voorheen bijvoorbeeld alleen de personeelsadministratie deed, word je nu ook gevraagd om in een adviesoverleg aan te schuiven. Hierdoor is je functie minder aan de afdeling gebonden.

Geen gewone reorganisatie

De exacte impact op het werk zal pas de komende tijd duidelijk worden. Het zal onder andere afhangen van de ondersteuningsbehoefte die medewerkers en leidinggevenden binnen de gemeente ervaren bij het gebruik van het digitale systeem. Ook de mate waarin nieuwe vormen van dienstverlening worden opgepakt – en de aard ervan – zal bepalend zijn.

Van Rijn: “Het gaat dit keer niet om een ‘gewone’ reorganisatie, waarbij vooraf wordt bepaald welke functies verdwijnen en in welke (nieuwe) functies medewerkers geplaatst worden. Het is nu meer een organisch, iteratief verandertraject, vol onzekerheden vooraf. We verkennen, ontdekken en voeren experimenten uit om zo stapsgewijs te leren en te ervaren wat de gevolgen zijn, hoe we het werk het best kunnen inrichten en welke nieuwe taken we kunnen gaan oppakken.”

Dubbele opdracht

Dit verandertraject vraagt een goede voorbereiding en (waar nodig) ondersteuning van de medewerkers op de hele HR-afdeling. Van Rijn: “We geven ze immers een dubbele opdracht. Ze moeten enerzijds zelf op een andere manier leren werken en leren werken met de nieuwe processen.

Anderzijds vragen we ze ambassadeur te zijn van het nieuwe systeem richting de leidinggevenden en medewerkers van de gemeente. Een aantal medewerkers zal ook echt een nieuwe plek moeten zien te vinden omdat hun werkzaamheden ophouden te bestaan.” Ook het traject om dit te ondersteunen krijgt gaandeweg en stapsgewijs vorm.

Op dit moment is nog niet duidelijk wat er voor wie precies zal gaan veranderen. Bovendien worden niet alle medewerkers op hetzelfde moment hierdoor geraakt. Daar waar de processen al gedigitaliseerd zijn en mensen hun werkzaamheden zien veranderen of verdwijnen, worden individuele mobiliteits- en ontwikkeltrajecten aangeboden. Zo kijkt Rotterdam of mensen in een uitvoeringsfunctie kunnen doorgroeien naar een meer adviserende functie, of dat ze elders (binnen of buiten de organisatie) een nieuwe plek kunnen vinden. Daarnaast wordt afdelingsbreed tijd en aandacht besteed aan het informeren en enthousiasmeren van de medewerkers om hen mee te krijgen in het veranderproces. Bij elke fase wordt gekeken welke vorm van ondersteuning nodig is.

Meer onzekerheid én invloed

De digitalisering van de werkprocessen op de HR-afdeling is nu ruim een half jaar onderweg. Belangrijke stappen moeten nog worden gezet, maar de eerste ervaringen lijken positief. De reacties van de HR-medewerkers op het veranderproces zijn volgens Van Rijn vaak tweeledig.

De huidige aanpak zorgt – in vergelijking tot de traditionele reorganisatie – voor meer onzekerheid. Mensen weten nog niet meteen waar ze aan toe zijn en vinden die onzekerheid soms lastig. Aan de andere kant zorgt het organische karakter van de aanpak er wel voor dat medewerkers meer invloed hebben op hun eigen situatie dan voorheen. Ze worden actief betrokken in het veranderproces en kunnen meedenken over een andere invulling van hun werkzaamheden. Dat wordt door medewerkers als positief ervaren.

Door het prille stadium en het organische karakter van het digitaliseringstraject vindt Van Rijn het lastig om de HR-afdeling van de gemeente Rotterdam nu als voorbeeld te stellen voor andere gemeenten. “We willen onze ervaringen zeker delen, maar we zitten er zelf nog middenin. We kunnen anderen nog niet vertellen wat wel werkt en wat niet.” Wel ziet hij het als voordeel dat de HR-afdeling in de gemeente een dergelijk veranderproces nu al doorleeft. De gemeente Rotterdam kent namelijk een bredere digitaliseringsagenda. Ook andere afdelingen krijgen de komende jaren te maken met deze ontwikkeling. De ervaringen die de HR-medewerkers nu zelf opdoen met het veranderproces, kunnen ze op termijn gebruiken in de begeleiding, ondersteuning en advisering van collega’s.

Meer inhoud in minder tijd bij sollicitaties

Op de afdeling werving en selectie komt de digitale toepassing dit najaar beschikbaar. Dan hoeven bij de voorselectie van kandidaten niet meer eerst alle cv’s te worden verzameld en rondgestuurd naar leden van de sollicitatiecommissie, om vervolgens via een gezamenlijke bijeenkomst te worden besproken. Straks krijgen alle commissieleden direct inzage in de reacties die binnenkomen. Ze kunnen deze ook direct op geschiktheid beoordelen, door het aanklikken van een vinkje. Tijdens een gezamenlijke afstemming hoeven vervolgens alleen de kandidaten te worden besproken die voldoende positieve ‘vinkjes’ hebben gekregen. Deze aanpak bespaart tijd en capaciteit, onnodige poststromen vervallen en bijeenkomsten worden inhoudelijker. Ook kan zo beter worden voorkomen dat cv’s onverhoopt gaan ‘rondslingeren’ en kunnen worden ingezien door andere medewerkers.

Met dank aan:
Ramses van Rijn, manager HR Beheer a.i. bij de gemeente Rotterdam
Interviews: Bureau Bartels

Functiemetamorfose

Een wezenlijke verandering in een manier van werken heet functiemetamorfose. Nieuwe, digitale technologieën bieden kansen en creëren nieuwe functies. A&O fonds Gemeenten deed een eigen onderzoek en sprak met 60 professionals uit de sectoren gemeenten, provincies en waterschappen over de verschillende kanten van functiemetamorfoses.