Netwerkgemeente met de noaber-gedachte

Verbinding leggen

De keuze voor netwerkgemeente gaf ook de aanzet voor een ander organisatiemodel. Rob: “sinds september 2021 is de organisatie opgedeeld in teams. Er zijn vijf teammanagers die negen teams leiden, één manager is tevens concern controller de anderen hebben ieder twee teams onder zich.

We hebben gekozen voor een matrixorganisatie en er is een programmamanager die in het management team (MT) is opgenomen. Chiel heeft dus een vrij zware positie in de organisatie. Hij is verantwoordelijk voor het totale programma dat we doorlopen om de netwerk-organisatie optimaal in te richten. Zo ontleent hij waar nodig capaciteit aan de teams en bespreekt in het MT waar projecten moeten landen.”

Chiel maakt helder wat dat voor hem betekent: "Er zijn veel ontwikkelingen en dus lopen er veel sporen. Mijn rol is om voor de verbinding te zorgen tussen al die trajecten. Projecten mogen elkaar niet gaan belemmeren en ook daar zit veel tijd en sturing in. Inmiddels zijn we meer strategisch gaan kijken naar wat het nu betekent om een netwerkgemeente te zijn. Daarmee bedoel ik het beheersen van het complete netwerk waarin wij als gemeente zijn opgenomen. Dan kijk je niet sectoraal naar waar je in de uitvoering in de toekomst nog de focus op gaat leggen, maar naar het totaal.”

Noaber

Henriëtte haakt aan: “Toen we begonnen met het programma Haaksbergen Ster(ker) in Ontwikkeling kozen we ook een slogan Veur mekaar, goa’j met en dat is Twents voor voor elkaar (krijgen) en ga je mee (iedereen meekrijgen). De noaber-gedachte zit hier ook in. Goed werkgeverschap tonen en bespreken met de medewerkers hoe zij erin staan, hoort daarbij. Ook het MT en het college zijn daarbij heel belangrijk voor het samenspel in onze organisatie.”

Partners uitdagen

Rob ziet vanuit zijn functie het belang van de juiste keuzes maken: “Het was een zoektocht naar wat voor gemeente we willen zijn". Een tijdje was het idee om een regiegemeente te worden omdat het ook wel heel mooi is om het heft in handen te houden. Toch is bewust gekozen voor een netwerkgemeente waarbij we ook beleidszaken bij partners kunnen neerleggen. In het verleden werden keuzes gemaakt voor een bepaalde partij en dat werd dan jaren achtereen voortgezet.

Onderdeel van de strategische richting is dat je anders naar partners gaat kijken en die meer uitdaagt op de diensten die zij leveren en tegen welke kosten. Dat is een heel andere invalshoek dan wat we gewoon zijn in Twente. Nu we in het netwerk zijn opgenomen, hebben we te maken met entiteiten die groeien en wellicht logger worden. En, misschien ook minder efficiënt worden. Dan is het zaak daar af en toe de peilstok in te zetten.

Er voor elkaar zijn

Een ander aspect van die strategische richting is de keuze bij wie we moeten aansluiten. Daarnaast is de vraag: wie sluiten er nog meer aan en hoe kunnen we verder bouwen aan een stevige klant-leveranciersrelatie? Neem IT, dat is belegd bij Hengelo. We verkennen nu hoe we samen met andere gemeenten die samenwerking nog meer body kunnen geven.” Ook in dit aspect van samenwerken zit de noaber-gedacht verwerkt, dat je er voor elkaar bent.”

Van de interne bedrijfsvoering is de harde IT vooralsnog het enige onderdeel dat is uitbesteed, meldt Chiel. “Op dit moment loopt er een onderzoek naar alles wat te maken heeft met informatiemanagement. Dat moet uitsluitsel geven over de mate waarin we dat zelf kunnen versterken, dan wel dat we daarvoor een partner moeten zoeken. Daarin zie je ook de netwerkgedachte terug.”

Organisatiepuzzel leggen

Henriëtte wijst erop dat de veranderingen in de samenleving en in de wet- en regelgeving ook invloed hebben op de gemeente. “Participatie met inwoners betekent veel voor onze organisatie en daarom is er een apart ontwikkelspoor voor organisatieontwikkeling in gang gezet vanuit de visie dat je er voor elkaar bent en met elkaar de zaken aanpakt. Dat gaat over hoe we onze medewerkers op alle veranderingen voorbereiden. En, wendbaar en flexibel maken zodat hun talenten en capaciteiten goed worden ingezet in de organisatie.”

Rob vult aan: "Als management hebben we een aantal instrumenten in het leven geroepen, waarvan programmamanagement er een is. Zo volgen we nauwlettend waar de capaciteit van de organisatie naartoe gaat. Dus, waar zet je mensen op in? We werken met directie- en teamplannen, ook om nauwgezet de projecten te kunnen volgen en goed prioriteiten te kunnen toekennen. Dat er plotseling nieuwe projecten bijkomen, zoals de opvang van vluchtelingen uit Oekraïne, vraagt aan de instrumentele kant actie om dat goed te kanaliseren. Hoe gaan we dat met elkaar goed wegzetten? Ook daar komt de noaber-gedachte weer bij kijken.

De andere kant van dat verhaal is de interne discussie die je met elkaar hebt in het MT om te kijken welke keuzes je met elkaar gaat maken en hoe het ervoor staat. Welke keuzes leggen we voor aan het bestuur, welke extra middelen zijn nodig, vrijmaken van capaciteit in de organisatie? Die puzzel leggen we continu met elkaar.”

Op de vraag wanneer de puzzel compleet is geeft Rob aan dat het een meerjarig programma is dat tot 2026 loopt. “Dat impliceert dat het ook een keer klaar zou zijn. Dat is echter niet zo, het is nooit af. We moeten in deze dynamische wereld steeds onze weg zien te vinden en het gevoel hebben dat we er grip op hebben. Belangrijk is om altijd in het oog te houden dat je dit allemaal doet voor de inwoners van je gemeente. Anders gezegd, er zit een grens aan wat je wilt uitbesteden en het legertje ambtenaren wat nodig is om net het verschil te kunnen maken voor de eigen inwoners.”

Communicatie en draagvlak

Chiel ziet voortgang: “We bevinden ons in een groeimodel en we moeten nog slagen maken. Ook de discussie met het college over de inzet van capaciteit en prioriteiten stellen doen we steeds meer. Maar het kan nog beter, vind ik. Goed is dat we eigenlijk vanaf het begin van het programma aandacht hebben besteed aan communicatie en draagvlak. Zo is er door Henriëtte bijvoorbeeld een klankbordgroep met mensen uit de organisatie in het leven geroepen die meedenkt op allerlei thema’s. Daarnaast is er elke maand een moment waarop alle ontwikkelingen aan de hele organisatie worden gemeld door Rob. Dat is belangrijk om medewerkers in de ontwikkelingen mee te kunnen nemen. We krijgen terug uit de organisatie dat ze dat waarderen en prettig vinden. Wat we zeker willen voorkomen is dat er een deken van onzekerheid over onze organisatie komt te liggen. Open communiceren is dan ook de norm.”

Rob wijst daarbij op het toepassen van het Rijnlandse model bij alles wat de organisatie raakt: “We doen echt een beroep op onze medewerkers omdat er heel veel speelt. Dat maakt ook dat in onze setting een heel ander type medewerker nodig is. Je hebt echt die duizendpoot nodig die het leuk vindt om in hectiek te werken en daarbij structuur kan aanbrengen en zelf goed kan prioriteren. Natuurlijk ligt dat ook voor een deel bij het management, maar niet alles. De persoon zelf is daar ook voor verantwoordelijk. Dat maakt het Rijnlandse model waarbij de professional in zijn of haar kracht wordt gezet voor ons de leidraad. Iedereen hier is van dat principe doordrenkt en het raakt alle vormen van samenwerking in alle lagen van de organisatie.”