Omdat duurzame inzetbaarheid over veel verschillende onderwerpen gaat, is het raadzaam te werken met een model. Een model geeft overzicht en laat samenhang zien tussen de verschillende activiteiten. Welk model bij jouw gemeente past, hangt onder meer af van welke taal bij jouw gemeente past, de manier waarop jullie je activiteiten georganiseerd en geclusterd hebben en jullie organisatiecultuur.
Een model is een hulpmiddel. Het is belangrijk hierover te communiceren, een gezamenlijke taal te ontwikkelen, concrete activiteiten te ontwikkelen en een concreet aanbod te bieden, leidinggevenden én gemeenteambtenaren te stimuleren en bovenal consistent te zijn in woorden en gedrag.
Op de volgende tabs volgt een beschrijving van een aantal waardevolle modellen, die met wetenschappelijke grondslag en op niet commerciële basis ontwikkeld zijn. Het gebruik hiervan in de praktijk is door ons overigens niet getoetst. Naast deze modellen zijn er nog veel andere modellen, die we niet willen uitsluiten. Kies vooral een model dat past bij jouw gemeente.
BRUIS
Welk model je ook gebruikt, het begint bij het voeren van een gesprek over duurzame inzetbaarheid/vitaliteit. Wij hebben hiervoor de BRUIS-campagne ontwikkeld. Hierin vind je allerlei tools die je kan gebruiken als gespreksstarter over dit onderwerp. Ben jij op zoek naar praktische handvatten? Klik hieronder op BRUIS.
De samenwerkende O&O fondsen hebben het model ‘stimuleren eigen regie op duurzame inzetbaarheid’ ontwikkeld. Dit model is in nauwe samenwerking met TNO, Menno Vos (Lector Leven Lang Ontwikkelen, Windesheim), Jos Sanders (Lector Leren tijdens de Beroepsloopbaan, HAN) en Wecreate Consulting tot stand gekomen. In dit model komen aspecten uit andere modellen terug. Het model belicht de werkgevers én werknemerskant.
A&O model | Stimuleren eigen regie op duurzame inzetbaarheid
Het model gaat uit van 3 aspecten waarop de medewerker eigen regie moet nemen:
- leren en ontwikkelen (binnen de huidige functie)
- loopbaanstappen maken (andere functie)
- gezonde leefstijl (fysiek en mentaal)
De werkgever speelt een belangrijke rol bij het stimuleren en faciliteren van de medewerker bij het nemen van eigen regie. Deze gezamenlijke verantwoordelijkheid kom tot uiting in de dialoog tussen de werkgever en de medewerker. In de dialoog spelen de volgende 5 factoren een rol.
- Weten gaat over de kennis die de medewerker heeft
- Willen over zijn intentie om regie te nemen en stappente zetten
- Kunnen gaat over de vaardigheden: heeft de medewerker ook het vermogen om stappen te zetten
- Durven gaat over het lef om stappen te zetten met een onzekere uitkomt
- Mogen ten slotte gaat over de ruimte die hij krijgt van de werkgever om stappen te zetten.
Ook omgevingsfactoren spelen een rol. De mate waarin de medewerker eigen regie neemt, wordt namelijk ook beïnvloed door de privésituatie (bijvoorbeeld: schuldenproblematiek of mantelzorg), arbeidsmarkt (bijvoorbeeld: groei of krimp van de werkgelegenheid) en maatschappij (bijvoorbeeld: nieuwe wetgeving of politieke besluitvorming).
Instrumenten
Op de website van de samenwerkende O&O fondsen staan steeds meer tools om dit model in de praktijk toe te passen.
Het Nationaal Inzetbaarheidsplan is ooit als netwerk opgezet om kennis over duurzame inzetbaarheid met elkaar te delen en daarmee beter toepasbaar te maken in de praktijk. Binnen het NIPlan delen en ontwikkelden bedrijven en intermediairs (organisatieadviseurs, HR-adviseurs, vitaliteitsadviseurs enzovoort) kennis met elkaar. TNO (waaronder Francel Vos) zorgde daarbij voor kwaliteitsbewaking en monitoring. Dit netwerk bestaat overigens niet meer, maar dat doet niet af aan de waarde van het achterliggende model.
Nationaal Inzetbaarheidsplan (NIPlan) | TNO, WerkVanNu en het Stichting Kroon op het werk
Dit model brengt ambities van werkgevers en medewerkers in lijn met elkaar, waardoor de individuele inzetbaarheid gekoppeld wordt aan de organisatiedoelen.
De uitgangspunten van het Nationaal Inzetbaarheidsplan zijn:
- Duurzame inzetbaarheid draagt bij aan de ambities van zowel werkgever als werknemer. Het in lijn brengen van deze ambities is het ultieme doel, waardoor naast een betere individuele inzetbaarheid, ook een bredere organisatieontwikkeling mogelijk wordt.
- Duurzame inzetbaarheid draait om de vitaliteit van medewerkers; zij moeten werk doen dat bij hen past en kunnen omgaan met de bergen en dalen die op hun pad komen. Duurzame inzetbaarheid draagt bij aan meer plezier in het werk, meer veerkracht en een hogere productiviteit.
- Het geheel is meer dan de som der delen. Het NIPlan gaat uit van een open samenwerking tussen kennispartners, intermediairs en bedrijven. Door samen te investeren worden krachten en talenten gebundeld en worden de partijen innovatiever en zijn ze beter en sneller in staat om een beweging te realiseren op alle aspecten die spelen bij duurzame inzetbaarheid.
- Door ervaringen systematisch te verzamelen en te delen worden effecten zichtbaar en kunnen interventies op inzetbaarheid (kosten)effectiever ingezet worden.
- Duurzame inzetbaarheid vraagt om maatwerk. Een effectieve aanpak houdt rekening met de context van een bedrijf en verschillende doelgroepen (oud-jong, hoog-laagopgeleiden).
- Een aanpak die werkt klopt inhoudelijk (is wetenschappelijk onderbouwd) maar is vooral ook helder, leuk, inspirerend en geeft energie om ermee door te gaan.
Binnen het NIPlan is duurzame inzetbaarheid van werknemers samengevat in vier elementen:
- gezonde leef- en werkstijl
- leren en ontwikkelen
- loopbaanplanning
- veranderingsbereidheid
De werkgeverskant wordt vertaald naar:
- goede arbeidsomstandigheden en gezondheidsbevorderingen
- het realiseren van een leercultuur
- het mogelijk maken van loopbaanpaden
- leiderschap en organisatiecultuur
- arbeidsvoorwaarden
De dialoog is bij Het Nationaal Inzetbaarheidsplan cruciaal. Daarbij gaat het bijvoorbeeld op periodieke (functionerings)gesprekken of goede informatie over waar de organisatie naartoe wil. Dit gaat volgens de opstellers van het model niet vanzelf en vereist aandacht voor de juiste sociale (gespreks)vaardigheden en het beschikbaar stellen van diverse tools voor onder andere leidinggevenden. Leidinggevenden moeten bijvoorbeeld op de hoogte zijn van de middelen die ze kunnen inzetten en naar wie ze medewerkers kunnen (door)verwijzen. Voor een goede dialoog moet er sprake zijn van een veilige en open cultuur.
Instrumenten
Voor het NIPlan zijn meetinstrumenten ontwikkeld ter ondersteuning van duurzame inzetbaarheid en om effecten te kunnen monitoren. Voor medewerkers is de Duurzame Inzetbaarheidsindex (DIX) ontwikkeld en voor bedrijven de Bedrijfsscan.
De DIX geeft een score op de thema’s gezondheid en energie, vakkennis en vaardigheden, motivatie en betrokkenheid (bezieling) en een goede werk-privébalans. De DIX kent een persoonlijk dashboard voor de medewerker waar rapportages van diverse metingen, advies en feedback wordt opgeslagen. Ook kan de medewerker een persoonlijk actieplan opstellen. De organisatie kan via het dashboard diverse interventies aanbieden om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te verhogen. Het NIPlan evalueert en monitort interventies systematisch waardoor er na verloop van tijd inzicht ontstaat in welke interventies onder welke voorwaarden succesvol blijken.
De Bedrijfsscan brengt de uitgangssituatie van het duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen een organisatie in kaart. De scan maakt inzichtelijk hoe er binnen een organisatie tegen het duurzame inzetbaarheidsbeleid wordt aangekeken. Verschillende sleutelfiguren binnen de organisatie (bijvoorbeeld directie, HR, OR, leidinggevenden, medewerkers) vullen elk een scan in. Met de bedrijfsscan wordt inzichtelijk in hoeverre de organisatie al structureel bezig is met duurzame inzetbaarheid, en worden verschillen in denken en beleving inzichtelijk.
Het huis van werkvermogen is ontwikkeld door de Finse professor Juhani Ilmarinen. Werkvermogen is te definiëren als de mate waarin de medewerker lichamelijk (fysiek) en mentaal (psychisch) in staat is te werken, nu en in de nabije toekomst.
Huis van Werkvermogen
Het ‘dak’ van het huis wordt gedragen door de ‘etages’. Alle etages zijn onderling verbonden en beïnvloeden elkaar. Het gaat in dit model om de balans in aandacht voor de verschillende etages met als uitkomst een positief werkvermogen. Inzicht in het werkvermogen van medewerkers geeft tijdig zicht op hun gezondheid en welzijn.
Verdieping nul is de basis: vitaliteit/gezondheid. Een goed werkvermogen steunt op een goede lichamelijke en psychische gezondheid. Als medewerkers gezond, fit en vitaal zijn, is er ruimte om aandacht te besteden aan de volgende verdiepingen.
De eerste verdieping gaat erover dat medewerkers weten waar ze wel en niet goed in zijn en hoe zij zichzelf verder kunnen ontwikkelen. Deze verdieping staat symbool voor de competenties van de medewerker. Voor een goed werkvermogen moet de medewerker beschikken over de juiste mix van kennis en vaardigheden om de functie uit te oefenen.
De tweede verdieping richt zich op waarden en normen. Het gaat hier om waarden die de medewerker drijven, zoals respect, waardering en rechtvaardigheid, maar ook om de band met de organisatie. Kan de medewerker zich vinden in de waarden en normen van de organisatie? Wat is zijn houding tegenover werk, hoe gemotiveerd en betrokken is hij?
De derde verdieping vertegenwoordigt niet alleen de werkomstandigheden, de inhoud van het werk en de werkeisen, maar ook het management en het leiderschap. De werklast, de taakverdeling en de manier waarop het bedrijf geleid wordt, bepalen mede het werkvermogen van de medewerkers.
De vierde verdieping omschrijft externe bronnen. Dit symboliseert het contact met de directe omgeving. Deze directe omgeving en de activiteiten buiten het werk beïnvloeden dagelijks het werkvermogen van medewerkers.
Instrumenten
Het huis kan verder aangevuld worden met praktische instrumenten. Zo is er, de Work Ability Index (WAI): een vragenlijst die het werkvermogen meet. Hiermee maakt de medewerker een inschatting van zijn werkvermogen. De uitkomst is een goede voorspeller van de inzetbaarheid van iemand in de eigen functie, nu en in de toekomst.
Als meerdere medewerkers binnen een team of organisatie de WAI invullen, is het mogelijk rapportages te maken op groepsniveau. Door het onderzoek regelmatig te herhalen, kun je zien hoe het werkvermogen zich ontwikkelt in de tijd. De WAI inzetten kan door als organisatie zelf een licentieovereenkomst af te sluiten of aan de slag te gaan via een bestaande licentienemer voor de WAI.
Daar waar het Huis van Werkvermogen en het Nationaal Inzetbaarheidsplan bestaan uit een visie op duurzame inzetbaarheid met diverse instrumenten voor implementatie en opvolging, betreft ‘sturen op eigen regie’ van Tinka van Vuuren (autoriteit op het gebied van Duurzame Inzetbaarheid), met name een stappenplan voor het stimuleren van meer eigen regie onder medewerkers.
Regie op gezondheid
Het model gaat hoofdzakelijk uit van het perspectief van de medewerker waarbij gekeken is op welke manier structurele gedragsverandering rondom vitaliteit en inzetbaarheid kan plaatsvinden. Dit voert verder dan sturen op deelaspecten, zoals gezonde voeding of het stimuleren van beweging en ontspanning.
Het eigen regiemodel kent vier kwadranten die een rol spelen bij eigen regie:
- Vermogen en Faciliteiten vormen samen de effectieve kant en
- Houding en Cultuur de affectieve kant. In deze twee kwadranten speelt blijvende gedragsverandering zich met name af.
Het model gaat uit van een samenspel tussen enerzijds de medewerker, die zich bewust mag zijn/worden van wat echt belangrijk voor hem is, van wat hij wil en anderzijds de organisatie die zichtbaar, tastbaar en voelbaar maakt dat het van medewerkers verwacht wordt om zelf regie te nemen. In dit model komen het individu en de organisatie elkaar tegen. Hoe dat krachtenveld er voor een medewerker uitziet, wordt met de 7 gedragsaspecten (bewustwording, willen, kunnen, mogen, durven, doen en volhouden) zichtbaar gemaakt. Daarmee laat het model dus zien wat de triggers zijn voor structurele gedragsverandering.
De belangrijkste handvatten om medewerkers te stimuleren tot meer eigen regie, komen volgens van Vuuren tot uitdrukking in drie werkwoorden: bewustzijn, willen en mogen. Van Vuuren betoogt dat medewerkers met een goed ontwikkeld zelfbewustzijn die weten wat ze willen goed eigen regie nemen. En medewerkers die een positieve en stimulerende cultuur ervaren (ik mag) voeren meer regie dan medewerkers die dat niet ervaren.
Volgens Van Vuuren stimuleren organisaties medewerkers tot het nemen van meer eigen regie, vaak vooral door kennisoverdracht en informeren van die medewerkers. Van Vuuren adviseert organisaties vooral tijd, budget en ontwikkelactiviteiten ter beschikking te stellen. Daarnaast is keuzevrijheid, inspraak, continue dialoog, het laten formuleren van ontwikkeldoelen en het bieden van een stimulerende cultuur van belang. Bij deze laatste gaat het over ruimte geven en de verantwoordelijkheid daar laten waar hij hoort. Medewerkers krijgen op die manier het gevoel dat ze initiatief mogen nemen, dat het de bedoeling is dat ze zélf keuzes maken.
‘Sturen op eigen regie’ bevat geen concrete toolkit om dit model te implementeren.
Sinds 2016 wordt het Nationaal onderzoek duurzame inzetbaarheid uitgevoerd. Cristel van de Ven en Aukje Nauta (beiden voorheen werkzaam bij TNO) zijn hier de drijvende krachten achter.
Vijftrapsraket
In het Nationaal onderzoek duurzame inzetbaarheid worden via de database van Vakmedianet gegevens verzameld bij honderden werkgevers. Alle branches zijn vertegenwoordigd in dit onderzoek. De meeste respondenten zijn HRM’ers. Het gaat in dit onderzoek om percepties: er wordt gevraagd naar waargenomen factoren die maken dat de respondenten het personeel als meer of minder duurzaam inzetbaar ziet.
Duurzame inzetbaarheid wordt in dit onderzoek gedefinieerd als medewerkers die
- vitaal zijn
- nu en in de toekomst vakbekwaam zijn
- een positief verandervermogen hebben
Aan organisatiezijde zijn uit dit onderzoek 5 factoren naar voren gekomen die een positief effect hebben op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Deze vijf factoren zijn:
- Leerruimte, ofwel de mogelijkheden die mensen hebben om te leren, opleidingen te volgen en te werken aan persoonlijke ontwikkeling.
- Autonomie: de vrijheid die mensen hebben om het werk naar eigen inzicht uit te voeren.
- Dialoog: de kwaliteit van de gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers over werk en ontwikkeling.
- I-deals: maatwerkafspraken die medewerkers met hun leidinggevende maken, waardoor het werk goed past bij ieders persoonlijke situatie en ambitie én bij wat de organisatie belangrijk vindt.
- Participatie: het management van de organisatie informeert naar meningen van medewerkers en betrekt hen bij besluitvorming.
De brandstof voor deze 5 factoren is de relationele, sociale verbinding tussen mensen. Dit vertaalt zich bijvoorbeeld in een sfeer en cultuur, waarin mensen elkaar om hulp vragen bij hun werk, de spontane ontmoetingen, die energie geven, waardoor nieuwe ideeën ontstaan en die werkplezier geven.
Meer over de i-deals van Aukje Nauta
I-deals, van Aukje Nauta zijn individuele afspraken tussen werknemer en werkgever. Deze verhogen de duurzame inzetbaarheid. I-deals worden gezien als expliciete maatwerkafspraken.
De term I-deal is een afkorting van het Engelstalige concept ‘idiosyncratic deal’, waarbij ‘idiosyncratic’ staat voor ‘eigen, individueel, persoonsafhankelijk, afwijkend’. I-deals richten zich op afspraken over werkinhoud, ontwikkeling, flexibiliteit (vaak in werktijd) en/of beloning. Bij I-deals gaat het vooral om de goede dialoog tussen werkgever en werknemer waarbij gelijkwaardigheid belangrijk is en er naast inhoud aandacht is voor emotie. Het boek ‘Tango op de werkvloer’ van Aukje Nauta beschrijft hoe I-deals kunnen bijdragen aan duurzame inzetbaarheid.
Voor het verhogen van de inzetbaarheid van medewerkers blijken met name ‘challenge I-deals’ belangrijk, deze gaan over werkinhoud, prestaties, persoonlijke ontwikkeling, opleiding en training. Ook ‘comfort I-deals’, deze gaan over werktijden, thuiswerken en het combineren van werk en privé, hebben een positief effect op duurzame inzetbaarheid, maar in mindere mate. I-deals leveren voordelen op voor zowel werkgever als werknemer, onder andere in motivatie, mobiliteit, minder verzuim en toename van (werk)geluk. Goede I-deals worden daarnaast geaccepteerd door collega’s. Er is dus sprake van een win-win-win situatie.
Volgens Nauta is rechtvaardigheid cruciaal in organisaties. Als medewerkers zich onrechtvaardig behandeld voelen, uit zich dat vaak in afgenomen werkplezier en prestaties. Rechtvaardigheid is echter niet hetzelfde als gelijkheid. Medewerkers verschillen onderling namelijk sterk van elkaar. Daarom hebben zij tot op zekere hoogte behoefte aan flexibiliteit in afspraken, juist om individuele behoeften vervuld te krijgen. Rechtvaardigheid gaat in dit geval meer om ‘behandeling naar behoefte’. I-deals kunnen daarom in uitkomst voor iedereen verschillend zijn.
