“Leidinggevenden krijgen heel veel ruimte om te doen wat nodig is”

De gemeente ‘s-Hertogenbosch hanteert een overzichtelijk personeelsbeleid. Het is gebaseerd op drie uitgangspunten die al jarenlang vastliggen, legt Senior Beleidsmedewerker P&O Thijs Winthagen uit. “Het eerste uitgangspunt is dat we allemaal volwassen mensen in dienst hebben. Het tweede is dat we uitgaan van vertrouwen en het derde is dat iedereen in de organisatie verschillend is en verschillende behoeftes heeft. Tegen die achtergrond leveren we maatwerk om onze medewerkers duurzaam inzetbaar te houden.” In de praktijk komt dat erop neer dat als zich een situatie voordoet die de inzetbaarheid van een medewerker beïnvloedt, deze in overleg met de leidinggevende naar een passende oplossing zoekt.

Gezond verstand

“Medewerkers mogen erop vertrouwen dat als er in hun situatie iets speelt er een maatwerkoplossing beschikbaar is”, stelt Thijs, die uitlegt dat duurzame inzetbaarheid in ’s-Hertogenbosch draait om de drie V’s: vitaliteit, verandervermogen en vakmanschap. We hebben een ruim aanbod van faciliteiten waar medewerkers gebruik van kunnen maken. Dat loopt van een volwaardige fitnessruimte tot allerlei interne cursussen die mensen helpen om ze mentaal gezond te houden. Deze cursussen worden verzorgd door onze eigen mensen. Daar ben ik ontzettend trots op.”

De faciliteiten zijn vanzelfsprekend voor iedere medewerker beschikbaar. Dat geldt echter niet voor maatwerkoplossingen. Als een medewerker in het kader van zijn of haar inzetbaarheid bijvoorbeeld een universitaire studie gaat doen, betekent dit niet dat directe collega’s daar ook aanspraak op kunnen maken. “Het is geen beleid van gelijke monniken gelijke kappen”, legt Winthagen uit. “Mensen zijn geneigd om te kijken of het er wel eerlijk aan toegaat, maar zo werkt het hier niet. Zolang wij goed kunnen uitleggen waarom de een dit krijgt en de ander dat en die uitleg wordt geaccepteerd, dan doen wij het goed. Dat betekent dat leidinggevenden heel veel ruimte krijgen om per medewerker en per situatie datgene te doen wat nodig is.”

Dat kan Marcel Boelen bevestigen. Hij werkt al 31 jaar bij de gemeentelijke afdeling Belastingen, waarvan de afgelopen zestien jaar als Bureauhoofd Heffen en Innen. “Als leidinggevende voel ik absoluut veel vrijheid om binnen de ruime kaders te opereren. Die bewegingsvrijheid is ontzettend prettig omdat er in principe geen belemmeringen zijn aan wat je kunt doen. Je moet natuurlijk geen gekke dingen uithalen en wel gewoon je gezonde verstand blijven gebruiken.”

Vlammetje aanwakkeren

Dat het beleid met ‘ruime kaders’ de inzetbaarheid van medewerkers bevordert, daarover kan Linda van der Meijden meepraten. Linda werkt sinds drie jaar als Casemanager Re-integratie en Verzuim bij de gemeente ’s-Hertogenbosch, waar ze vijftien jaar geleden als secretaresse begon. “Ik vind mijn eigen carrièrepad een schoolvoorbeeld van hoe onze gemeente zich als werkgever opstelt. Ik heb tijdens mijn dienstverband volop mogelijkheden gekregen om mezelf te ontwikkelen. De combinatie van werken en leren is iets wat mijn vlammetje aanwakkert. Nieuwe dingen ontdekken, leren in werk of studie en het mooiste: de combinatie daarvan om de kennis te kunnen toepassen in je werk.”

“Met mijn 21 jaar stond ik, na het besluit om in het tweede jaar commerciële economie te stoppen, voor de keuze om te gaan werken of door te studeren. Ik dacht, waarom niet allebei? Ik wist niet welke richting ik op wilde en besloot als secretaresse te solliciteren met de vraag of ik dit naast mijn studie Management, Economie en Recht (MER) kon doen. Mijn afstudeerscriptie was gericht op de afdeling Burgerzaken: het wel of niet volledig werken op afspraak. Mijn interesse was gewekt en ik besloot mij richting specialist Burgerzaken door te ontwikkelen. Twee kinderen verder besloot ik een stapje “terug” te doen en voor een administratieve HR-baan met minder uren te gaan. Hier kreeg ik alle ruimte om HR mijn expertisegebied te maken. Dus weer die combinatie met nieuw werk, nieuwe lesstof en daarin mijn weg vinden. Ik had niet perse 3,5 jaar geleden al de stap voor ogen naar casemanager verzuim en re-integratie. Maar, door goede gesprekken met mijn manager ben ik gaan uitzoeken of die stap iets voor mij zou zijn. En dat is gebleken. Ontzettend blij met de mogelijkheden die geboden worden, hoe er meegedacht wordt, en er oog is voor de kwaliteiten van medewerkers. Uiteindelijk ben ik via verschillende tussenstappen op mijn huidige plek beland. Op die manier vorm ik het levende bewijs van hoe je fit kunt blijven in je werk.”

Intrinsieke motivatie

Volgens Thijs is Linda een mooi voorbeeld van iemand die serieus het gesprek is aangegaan met haar leidinggevende. “Er moet wel sprake zijn van een intrinsieke motivatie”, zegt hij. “We zijn allemaal volwassenen en kunnen heel goed zelfstandig nadenken over onze ontwikkeling. Niet voor niets hebben wij zes jaar geleden ons systeem van functioneringsgesprekken overboord gezet. In plaats daarvan hebben wij gekozen voor een continue dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers. De organisatie mag van medewerkers verwachten dat zij zelf ook inspanning leveren. Medewerkers nemen hier dan ook het initiatief voor. Uit elk wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat continu aandacht (en niet in controlerende zin) van leidinggevenden voor hun medewerkers een positief effect heeft en de dialoog daarom beter werkt. Functioneringsgesprekken voldeden dus niet, maar de dialoog wel.”, aldus Thijs die benadrukt dat leidinggevenden daarnaast alert moeten zijn op signalen van medewerkers.

Daar is Marcel het hartgrondig mee eens. “Wat goed is komt misschien ook weleens vanzelf bovendrijven. Maar verder is het allerbelangrijkste: weten wat er speelt bij je medewerkers, ook privé. Dat maakt ieders leven makkelijker.”

Uitval voorkomen

Met een voorbeeld illustreert Linda het belang van kennis van de privésituatie van medewerkers. “Stel: iemand krijgt te maken met een overlijden. Wij hanteren richtlijnen die bepalen hoe lang iemand in zo’n situatie afwezig mag zijn. Maar de ene persoon is de andere niet. De een heeft tien dagen nodig om alles te regelen terwijl de ander het met een stel broers en zussen binnen een dag voor elkaar heeft. Ook hier gaat het dus weer om maatwerk.”

Het format van de continue dialoog stelt Marcel in staat om ook de vitaliteit van zijn team te bewaken. “Als je niet vitaal bent, dan is veranderen lastig. En verandervermogen is iets dat in ons team voortdurend speelt. Never a dull moment bij Belastingen, zeg ik altijd. De fiscale dynamiek en ontwikkelingen op het gebied van ICT dwingen je om te blijven veranderen. Als iemand in het team daar moeite mee heeft, dan voer je gesprekken om te voorkomen dat hij of zij achter gaat lopen of, nog erger, afhaakt.”

Aanvullend stelt Linda dat verandervermogen meer behelst dan alleen de noodzaak om bij te blijven in het werk. “Mensen hebben te maken met allemaal verschillende situaties in hun privéleven, variërend van sterfgevallen en carrièreswitches tot een naderende pensioenleeftijd. Als het om welke reden dan ook niet meer lukt om productief te blijven, kunnen medewerker en de leidinggevende alternatieve opties bespreken. Misschien is het tijd om wat minder uren te gaan werken of andere taken op te pakken. Zo kun je iemand inzetbaar houden en uitval voorkomen”, aldus Linda die er trots op is dat ’s-Hertogenbosch al jaren een van de laagste gemeentelijke verzuimcijfers in Nederland heeft.

Voor Thijs is het tevens een bewijs dat de aanpak rond vitaliteit en duurzame inzetbaarheid goed werkt. “Het is een samenspel van al jaren geleden uitgewerkte beleidsonderdelen. Er zit echt iets duurzaams in ons beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid. We vinden dat zelf trouwens niet zo heel bijzonder. Gelukkig zijn er wel meer organisaties die een heel menselijk personeelsbeleid voeren.”