Leerruimte is nodig om te groeien

Meer positieve effecten

Maar leerruimte heeft meer positieve effecten. Naast dat het leidt tot up-to-date kennis en vaardigheden, leidt het tot meer verandervermogen, meer werkplezier en betere prestaties. Allemaal mooie effecten, waarbij verandervermogen in deze tijd van snelle veranderingen op soms onverwachte gebeurtenissen misschien wel de belangrijkste is.

Leerruimte vermindert ook de angst om te ontwikkelen; als je iets doet, versterk je dat vermogen. Dus als je zelf leert en ontwikkelt, of dat om je heen ziet gebeuren, ga je dat ‘als vanzelf’ ook en meer doen, met mooie ervaringen tot gevolg. En dat leidt weer tot méér leren en ontwikkelen: een zelfversterkend proces dus.

Ontwikkelgerichte leercultuur basisvoorwaarde

Zoals hiervoor aangegeven is leerruimte niet iets dat er zomaar is. Hiervoor is een ontwikkelgerichte leercultuur nodig. Dit is een cultuur waarin wordt gestimuleerd dat mensen leren en ontwikkelen. Die cultuur wordt gevormd door alle mensen in de organisatie, in welke rol ook. Aan de ‘vragende’ kant (ik wil een opleiding), de ‘aanbiedende’ kant (de door HR opgezette HR-academie) en - bij een ontwikkelgerichte leercultuur misschien wel het belangrijkste - de stimulerende kant (de leidinggevende die motiverende gesprekken voert).

Wat is leren en ontwikkelen eigenlijk?

Zoals in de inleiding staat, gaat leren en ontwikkelen verder dan de traditionele manieren van opleiden en ontwikkelen, met de eerder genoemde opleidingen, cursussen, stages en meeloopdagen. De ontwikkelgerichte leercultuur betreft dus alle mogelijke manieren waarop je kunt leren en ontwikkelen. In en op het werk, door interactie met collega’s en ja, ook met opleidingen en cursussen.

Leren en ontwikkelen is erbij gebaat dat een ieder zich ervan bewust is op hoeveel manieren je kan leren en ontwikkelen en welke manier het beste bij jou past. Leren en ontwikkelen betekent ook dat experimenteren mag. En dus dat fouten maken mag, want dat is inherent aan nieuwe dingen doen en grenzen verkennen. In onze download Leerruimte creëren (zie link hieronder) staan op basis van de 70-20-10 methode (leren in het werk, van collega’s en door opleiding) diverse manieren waarop je kunt leren en ontwikkelen.

De tijd en mogelijkheden die je krijgt om te leren en ontwikkelen, de leerruimte, gaat naast individueel leren, ook over gezamenlijk leren. Met je collega’s sparren over ervaringen is dus óók leren en ontwikkelen, evenals een collega feedback geven over zijn werk of een collega feedback vragen over jouw werk. Het draagt bij aan de ontwikkelgerichte cultuur als er bewust tijd en aandacht is voor leren en ontwikkelen in brede zin.

Rol medewerker

Uiteraard is de medewerker die leert en ontwikkelt een essentiële persoon voor een ontwikkelgerichte leercultuur. In negatieve zin door de hakken in het zand te zetten bij veranderingen, door vast te houden aan de baan die hij heeft en door geen kennis en ervaringen te delen. In positieve zin door te herkennen wat er nodig is om te leren en ontwikkelen en om bij te blijven in de ontwikkelingen in het werk en de omstandigheden waaronder dat werk wordt gedaan.

Hij kan vervolgens (bij leidinggevende, HR, collega’s) vragen hoe hij dit kan leren, hij kan lef tonen en iets nieuws doen en delen wat hij daarvan heeft geleerd, hij kan ook aanbieden om een collega iets te leren. Hij kan, kort gezegd, bewust en openlijk, aandacht hebben voor leren en ontwikkelen, van zichzelf én zijn collega’s. Hiermee maakt hij leren en ontwikkelen onderdeel van het dagelijks werk en draagt hij bij aan een ontwikkelgerichte leercultuur.

Rol leidinggevende

Uiteraard is de leidinggevende ook een factor van belang. In negatieve zin door geen tijd en aandacht te geven voor leren en ontwikkelen, door de korte termijn (het werk moet gedaan worden) voorrang te geven boven de lange termijn (het werk moet volgend jaar ook worden gedaan), door werk voorrang te geven boven welzijn of door te wachten op een expliciete vraag van een medewerker en tot slot door zelf ook niet te (willen) leren en ontwikkelen.

In positieve zin kan de leidinggevende, zelf ook een medewerker, doen wat hiervoor bij de medewerker staat. De waarde van het delen van de eigen ervaring gaat nog iets verder, want de leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie naar het team en de medeleidinggevenden. De leidinggevende kan het (team)gesprek over experimenteren stimuleren, kan structureel in team-overleggen aandacht geven aan ervaringen van de teamleden, ook de ervaringen die niet het gewenste effect hadden. De leidinggevende kan met het team in gesprek over ontwikkelingen en de medewerkers zeggenschap geven over wat er nodig is om met die ontwikkelingen mee te kunnen (zie ook het eerdere artikel over participatie, link staat hieronder).

De leidinggevende kan met de individuele medewerker in gesprek over wensen, mogelijkheden en persoonlijke omstandigheden die hierop van invloed zijn. De leidinggevende maakt daarnaast onderdeel uit van ‘de leidinggevenden’ van de organisatie. Samen kunnen zij, door intervisie of anderszins, zich bewust worden van hoe de organisatie - zij dus ook - tegenover leren en ontwikkelen staan. Geloven zij dat iedereen kan leren en ontwikkelen, geven ze écht ruimte aan experimenteren en mogen fouten worden gemaakt? Doet iedereen minimaal eenmaal per jaar iets nieuws? Worden ervaringen gedeeld in team-overleggen? Worden concrete ontwikkelafspraken gemaakt? Dit zijn aspecten die essentieel zijn in een ontwikkelgerichte leercultuur en de leidinggevende heeft daar een prominente rol in.

Rol gemeentesecretaris

De gemeentesecretaris, als hoogste leidinggevende, verdient een aparte plek binnen de leercultuur. Het is fijn als zij voor de troepen uitloopt, het goede voorbeeld geeft. Ook de gemeentesecretaris kan een negatieve invloed hebben als zij geen voorbeeldgedrag geeft of afrekent op resultaten in plaats van (ook) ontwikkeling, of als zij geen geld beschikbaar stelt.

Gelukkig zijn er legio manieren voor de gemeentesecretaris om positieve invloed te hebben. Omdat zij – ook medewerker - zelf kan leren en eigen ervaringen kan delen, omdat zij - ook leidinggevende - alles kan doen wat een leidinggevende aan positieve invloed heeft, maar vooral omdat zij als hoofd van de organisatie via de leidinggevenden een bereik heeft in de hele organisatie. De gemeentesecretaris kan bijvoorbeeld afspraken maken met leidinggevenden om de leercultuur binnen hun respectieve afdelingen en directies te stimuleren. Ook dát zijn ontwikkelafspraken. En ook dat draagt ultiem bij aan een ontwikkelgerichte leercultuur.

Rol HR-medewerker

De HR-medewerker als vakmens (in allerlei benamingen, van HR adviseur, tot loopbaancoach, tot leer- en ontwikkeladviseur) is tot slot de laatste, maar niet de minst belangrijke factor. Hun negatieve invloed is niet anders dan wat hiervoor staat: zelf niet ontwikkelen, het gesprek niet stimuleren, geen gesprek met leidinggevenden aangaan en het houden bij een prachtig aanbod van cursussen. Hun positieve invloed is veel groter!

HR snapt vakmatig waarover het gaat, zij weten van de fixed en de groeimindset, zij kennen het belang van leren en ontwikkelen. Zij weten beroepsmatig dat karakter en persoonlijke omstandigheden invloed hebben op ontwikkelwensen en -mogelijkheden. Zij hebben het vermogen om (regionaal) passend aanbod te vinden of te laten ontwikkelen als daar vraag naar is. Zij zijn als strategisch HR-adviseur in staat binnen de sectoren/teams het gesprek over ontwikkelingen in het werk aan te jagen. Én zij hebben - zeker als zij zich gesteund voelen door de gemeentesecretaris – de ruimte en rol om de ontwikkelgerichte leercultuur vorm en inhoud te geven én te stimuleren dat deze cultuur ook daadwerkelijk toegepast wordt: zij zijn dus van papier én praktijk.

Samen aan bijdragen

In dit artikel besteden we vooral aandacht aan de mensen die samen bijdragen aan een ontwikkelgerichte leercultuur, de medewerker, leidinggevende, gemeentesecretaris en HR. Zij kunnen elkaar in een ontwikkelgerichte leercultuur stimuleren door de juiste vragen en passende wedervragen te stellen en door aandacht te geven aan leren en ontwikkelen in al zijn verschijningsvormen.

Cirkel van DI (model): Leerruimte

Duurzame inzetbaarheid is een begrip dat veel omvat. Van abstract en divers tot klein en tastbaar. A&O fonds Gemeenten heeft dit thema gevat in een eigen model van duurzame inzetbaarheid, de Cirkel van DI (zie afbeelding). Binnen dit model gaat het in het bovenstaande artikel (vooral) om Leerruimte (organisatiekant), maar heeft het dus ook invloed op Leren en Ontwikkelen (medewerkerskant).

Leerruimte is, zoals je kunt zien in de afbeelding hieronder, een van de vier organisatiefactoren van duurzame inzetbaarheid. In samenhang leveren deze elementen de beste resultaten op. Participatie is belangrijk, omdat dit de medewerker de gelegenheid geeft mee te denken over o.a. de ontwikkelingen, die mogelijk vragen om aanpassing van het werk.

Autonomie is belangrijk, omdat de medewerker vervolgens zélf aan het roer staat over wat hij wil ontwikkelen. En maatwerkafspraken zijn belangrijk, omdat de leerruimte daarin voor de medewerker concreet wordt. Als er sprake is van een ontwikkelgerichte leercultuur en een organisatie daadwerkelijk leerruimte biedt, de medewerker kan meedenken en zelf keuzes kan maken én de medewerker met zijn of haar leidinggevende maatwerkafspraken maakt over ontwikkeling, verbetert diens duurzame inzetbaarheid.

Wil je meer weten over dit DI-model en hoe zelf met duurzame inzetbaarheid (of specifiek Leerruimte) aan de slag te gaan in jouw organisatie? Neem dan een kijkje op de onderstaande pagina op onze website.