Mensen stimuleren tot ander gedrag is vaak een hele uitdaging. Om dit toch voor elkaar te krijgen, is het belangrijk om te weten hoe gedragsverandering verloopt.
Vijf factoren nodig voor nieuw gedrag
Mensen stimuleren tot ander gedrag is soms een hele uitdaging. Dan helpt het te weten welke factoren gedragsverandering bepalen. Gedragsverandering gaat om iets daadwerkelijk voor het eerst óf anders doen. We onderscheiden de volgende 5 factoren die nodig zijn voor het vertonen van nieuw gedrag:
- Weten: Het is belangrijk dat iemand weet dat ander gedrag mogelijk is. Diegene begrijpt het nut en de noodzaak om ander gedrag te vertonen.
- Willen: Het nieuwe gedrag uitvoeren kost energie en moeite. Het is van belang dat iemand gemotiveerd is om dit te doen. Bij deze factor is het belangrijk dat een persoon ziet wat de voordelen van het nieuwe gedrag ten op zichte van het oude gedrag zijn.
- Kunnen: De persoon in kwestie moet de vaardigheden bezitten om het nieuwe gedrag te kunnen vertonen. Belangrijk hierbij is dat de randvoorwaarden in fysieke omgeving (techniek) als sociale omgeving op orde zijn.
- Durven:. Durven gaat over mogelijkheden zoeken en er vervolgens naar handelen, initiatief laten zien en doorgaan tot het gelukt is. Bij deze factor is vooral sociale steun en waardering een belangrijk punt. Mensen dienen te ervaren dat zij het gedrag mogen laten zien.
- Volhouden: Deze factor volgt nadat het nieuwe gedrag vertoond wordt. Dit kan onder andere goed ondersteund worden door te evalueren en te belonen.
Iedere factor vraagt om andere acties, instrumenten of maatregelen. In onderstaand schema geven we in de lichtblauwe blokken voorbeelden van wat je kunt doen bij elke stap.
Dagvoorzitter en workshopleider, Alex van der Wal, legt tijdens de OR-dag over Gezond en Veilig werken (2020) uit hoe belangrijk de fases Weten, Willen, Kunnen, Durven en Volhouden zijn om gezond en veilig gedrag te bevorderen. Kijk deze presentatie hier terug.
De factoren zijn een afgeleide van de zeven bevorderende of belemmerende factoren uit het Eigen regie model van Tinka van Vuuren en van het gedragsmodel Balm.
Op maat
Elke persoon en elke situatie is uiteraard anders. Het is belangrijk om eerst na te gaan wat iemand al aan nieuw gedrag vertoont. Zo kan je uitvinden in welke fase de medewerker zit en speel daarop in met de instrumenten voorhanden. Hierdoor gaat de implementatie sneller en doeltreffender.
Merk je bijvoorbeeld weerstand omdat het oude gedrag zo ‘gemakkelijk’ is en toch ook prima gaat? Focus dan op het creëren van meer urgentiebesef, dus geef aandacht aan het willen en weten waarom de verandering belangrijk en nodig is.
Voorbeeld werkdruk
Stel dat een leidinggevende geen aandacht aan werkdruk besteedt, terwijl uit de RI&E naar voren komt dat de werkdruk te hoog oploopt. Ook hebben diverse medewerkers aangegeven dat de werkdruk hen te hoog wordt.
Analyse vanuit de onderdelen van het model geeft de volgende vragen:
• Weet de leidinggevende dat het bedrijf wil dat hij inspeelt op de werkdruk van medewerkers? Weet hij hoe hij signalen van werkdruk bij zijn medewerkers kan herkennen? Weet hij wat er kan gebeuren als de medewerkers te lang met signalen doorwerken? Weet hij wat hij kan doen om de werkdruk te bespreken en aan te pakken?
• Wil de leidinggevende helpen de ervaren werkdruk voor medewerkers te verminderen? Wil hij de medewerkers begeleiden? Is er motivatie om verzuim voorkomen? Of is er weinig winst voor de leidinggevende zelf en wordt hij/zij door de organisatie gemotiveerd om andere aspecten in de bedrijfsvoering voorrang te geven?
• Durft de leidinggevende het gesprek met de medewerkers aan te gaan? Zo nee, wat weerhoudt hem? Heeft hij de indruk dat de medewerkers dan het zetje krijgen om verzuim in te gaan? Dat hij de problemen niet kan oplossen? Dat dan het hek van de dam is? Etc.
• Kan de leidinggevende het gesprek goed voeren? Heeft hij voldoende communicatieve en/of coachingsvaardigheden? Heeft hij voldoende tijd om de medewerker te begeleiden? Heeft hij voldoende mandaat om zaken in zijn afdeling aan te passen?
• Houdt de leidinggevende het vol, zal het lukken om vaker met medewerkers deze gesprekken te voeren?
Voorbeeld agressie
Het model kan je op diverse manieren toepassen. Bijvoorbeeld om bij een knelpunt na te gaan waar het vanuit de verschillende invalshoeken van het model aan ligt. Hieronder wordt ter illustratie het model uitgewerkt bij het knelpunt ‘de indruk bestaat dat niet alle incidenten rond ongewenst gedrag worden gemeld of geregistreerd’.
De indruk bestaat dat niet alle incidenten rond ongewenst gedrag worden gemeld of geregistreerd
• Weten de medewerkers hoe ze kunnen melden/registreren? Weten ze waarom de organisatie het belangrijk vindt dat er gemeld/geregistreerd wordt? Weten ze welke incidenten ze wel/niet zouden horen te registreren? Weten ze wat de organisatie gaat doen met de melding?
• Willen/wensen de medewerkers het melden/registreren? Hebben ze er zelf ook belang bij?
• Durven de medewerkers het te melden/registreren? Is er gevoel van schaamte, of ‘eigen schuld dat het me is overkomen’, ‘dit soort incidenten hoort bij het vak’, ‘anderen klagen daar ook niet over’? Of gebeurt er zoveel dat ze dan de hele dag wel kunnen melden? Hoort melden bij de groepscultuur: ‘we bespreken wat er gebeurt en leren daar samen van voor de toekomst’?
• Kunnen
de medewerkers het gemakkelijk melden/registreren? Is de procedure of het technische systeem eenvoudig en gemakkelijk? Of is het voor betrokkenen te ingewikkeld, lastig toegankelijk of tijdrovend? Kunnen ze goed Nederlands schrijven, de melding daadwerkelijk invoeren (Userid etc.)?
• Houden de medewerkers het vol? Als ze eerste incidenten melden/registreren, krijgen ze dan terugkoppeling en stimulans om het te blijven doen?
Op basis van de antwoorden kun je je keuzes in implementatie maken en er tools voor de verschillende stappen bij zoeken.
Toolkit gezond en veilig werken
Wil jij aan de slag met werkdruk en agressie bij de gemeente? A&O fonds Gemeenten helpt je hierbij met tools voor communicatie en implementatie. Hieronder vind je inspiratie en veel praktische hulpmiddelen. Voor zowel werkdruk als agressie, voor medewerkers en de leidinggevenden. De hulpmiddelen doorlopen de zes stappen naar nieuw gedrag, zoals hierboven besproken.
