Ontwikkel je gemeentelijke X-factor

Organisaties kunnen niet functioneren als zij niet de mensen kunnen vinden die zij nodig hebben om hun taken en opgaven te realiseren. Zij hebben mensen nodig die betaald werk willen verrichten en de organisatie een dienst willen bewijzen. En mensen die dat ook kunnen.

In de huidige krappe arbeidsmarkt hebben veel gemeenten hier moeite mee. Het is een grote uitdaging om gekwalificeerde en gemotiveerde mensen aan zich te binden die voor langere tijd bij de organisatie willen werken en met de organisatie willen meebewegen. Ook worstelen veel gemeentelijke organisaties met het ontwikkelen en omscholen van medewerkers in lijn met de maatschappelijke opgaven en wensen en eisen van de samenleving.

De duurzame inzetbaarheid van medewerkers vormt veelal de zwakste schakel in de strategische beleidsagenda en de operationele bedrijfsvoering. Dit is een probleem voor het functioneren en het duurzaam presteren van Nederlandse gemeenten.

Toekomst

De toekomst van gemeenten als publieke werkgevers is door de beperkte duurzame inzetbaarheid van medewerkers zorgelijk. Als het kan, moet dit probleem daarom worden opgelost. Maar kan dat? En zo ja, hoe? En door wie?

In dit essay komen deze vragen aan de orde. Er wordt gesteld dat gemeenten als werkgevers met een andere mindset en vernieuwd denkkader de duurzame inzetbaarheid van hun personeel kunnen managen. Er wordt geschetst hoe zij dat kunnen doen. De vinger wordt gelegd bij hun houding en handelen als werkgever. Want daar ligt de oplossing; de mate waarin medewerkers duurzaam inzetbaar zijn, is mede afhankelijk van het werkgeverschap van gemeentelijke organisaties.

De grote uitdaging voor hen als publieke werkgevers is en blijft om medemensen te verleiden om net als zij zelf mee te bewegen met veranderingen in de tijdsgeest en in de taken en opgaven in de gemeente. Daarnaast veranderen de vragen en verwachtingen van burgers continu. Het is van belang om wakker te blijven en mee te bewegen. Alert zijn op veranderingen en het zien van nieuwe mogelijkheden zijn succesfactoren voor organisaties en individuen die relevant en van betekenis willen blijven. Deze eigenschappen zijn fundamentele bouwstoffen van de duurzame inzetbaarheid van organisaties én individuen. Op het niveau van de organisatie én op het niveau van het individu is het resultaat van duurzame inzetbaarheid het leveren van de best mogelijke vorm van dienstverlening namens gemeentelijke overheidsinstanties.

Fundament

In dit essay bouwen we op de literatuur over hedendaags werkgeverschap en personeelsbeleid. We zoeken naar succesfactoren in organisaties die bloeien en bruisen en faalfactoren in organisaties die stagneren en verflauwen. Uit het daarover gepubliceerde onderzoek blijkt dat werkgeverschap en het daaraan gekoppelde personeelsbeleid organisaties kan maken en breken. In levendige organisaties wordt er niet zozeer gestuurd op het behouden van mensen die aan functieprofielen voldoen. De aandacht voor het inzetten van mensen is daar vervangen door aandacht voor het aanzetten van mensen. Daarnaast gaat personeelsmanagement in florerende organisaties over het aanvullen van de organisatie met mensen die een bijdrage willen leveren aan de bedoeling van de organisatie.

Wat daarnaast opvalt, is dat duurzame inzetbaarheid geen speerpunt is in het personeelsbeleid, maar een resultaat van de collectieve wil om relevant te blijven. Deze gezamenlijke aandacht voor het blijvend uitvoeren van de gemeentelijke taken en opgaven, leidt tot continue alertheid bij medewerkers om te blijven leren, bewegen, en veranderen. Stilstand is geen optie. Ook weet in een organisatie die bloeit en bruist iedere medewerker dat successen uit het verleden geen garantie bieden voor prestaties in de toekomst. Arbeidskracht is als spierkracht: ‘Use it, or loose it’.

Trend

De trend lijkt te zijn dat het in de toekomst in organisaties gaat draaien om het blijven ontwikkelen van mensen, teams en afdelingen om de organisatie fit te houden. Het in- én aanzetten van mensen wordt steeds meer een twee-eenheid. Mensen moeten niet alleen hun taken gaan uitvoeren vóór de organisatie; ze moeten ook mee gaan bewegen mét de organisatie en meebouwen áán de organisatie om haar relevant en betekenisvol te laten blijven.

Deze verandering in het beleid van werkgevers is gaande omdat werkgevers er mede dankzij wetenschappelijk onderzoek achter zijn gekomen dat mensen de dragende krachten zijn van de organisatie. Meer specifiek is de welwillende ontwikkelde, opgeleide, en zoekende mens ontdekt als factor van betekenis voor de kwaliteit en blijvende relevantie van de dienstverlening van de organisatie. Dit is een synoniem van een duurzaam inzetbare medewerker.

Vanuit dit inzicht wijst de hedendaagse literatuur over organisaties en hun personeelsbeleid in de richting van de magneetwerking van organisaties. Werkgevende partijen op de arbeidsmarkt die als partner in werken en leren worden gezien, komen in beeld bij medewerkers en worden gezien als aantrekkelijke werkgever. Deze werkgevers kunnen medewerkers vinden en behouden die vervolgens bij kunnen dragen aan de duurzame fitheid van de organisatie.

Voor de toekomst van Nederland is het belangrijk dat werkgevers werken aan hun aantrekkingskracht. Dat geldt in het bijzonder voor gemeentelijke organisaties. Zonder een gezond ecosysteem van personeel dat bijdraagt aan de ultieme bedoeling van de organisatie staat de continuïteit van de organisatie op het spel en daarmee ook de uitvoering van haar taken.

Gezond ecosysteem van personeel

Mensen maken van een organisatie een relevante organisatie. Andersom is ook waar. Mensen kunnen een organisatie om zeep helpen. Mensen die de toekomst van de organisatie voor ogen hebben en een bijdrage leveren aan de organisatieontwikkeling op langere termijn, maken een organisatie fit voor de toekomst. Mensen die alleen bezig zijn met hun eigen taken en functioneren zonder oog te hebben voor de relevantie van de organisatie, maken een organisatie futloos.

Deze inzichten duiden op de kracht van mensen in organisaties. Het doet er daarom toe welke mensen de organisatie in de geledingen heeft. Het moge duidelijk zijn dat ‘hoe meer, hoe beter’ niet op gaat. Wel ‘hoe meer de werknemers een gezond ecosysteem vormen dat bijdraagt aan de bedoeling van de organisatie, hoe groter de kans dat de organisatie relevant blijft’.

Spreken over personeelstekorten geeft al gauw een vertekend beeld van de situatie waarin veel werkgevers zitten. Een werkgever die naar eigen zeggen kampt met een tekort aan betrokken en bevlogen personeel, is zich meer bewust van het probleem. Want betrokken en bevlogen medewerkers zijn duurzamer inzetbaar dan medewerkers die minder betrokken en bevlogen zijn. Een tekort daarvan is schadelijker voor de ontwikkeling en de toekomst van de organisatie dan een tekort aan mensen die bijvoorbeeld alleen maar ergens willen werken voor het salaris of hun carrière. Om gemeentelijke organisaties toekomstbestendig in te richten, is het daarom bovenal van belang om te investeren in mensen die willen bijdragen aan het doel van de organisatie en samen een gezond ecosysteem vormen.

Duurzame fitheid

Op de arbeidsmarkt gaat duurzame inzetbaarheid van individuen gepaard met duurzame fitheid van organisaties. En vice versa. Om het beeldend uit te drukken: ‘It takes two to tango’.

In het vervolg van dit essay nemen we als uitgangspunt dat de toekomst van gemeenten als publieke werkgevers afhankelijk is van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Als de inzetbaarheid van medewerkers te wensen overlaat, komt de duurzame fitheid van een gemeentelijke organisatie in het geding. Kan dit probleem worden opgelost? Zo ja, hoe? En door wie?

Taak- en toekomstgerichte arbeidsrelaties

Een gemeentelijke organisatie is bedoeld om dagelijks goed te functioneren en tegelijkertijd bezig te zijn met het voorbereiden op toekomstige taken. Dat moeten de mensen in die organisatie doen. Wie wat wanneer doet, spreken ze onderling af. Maar dat de dingen gebeuren die moeten gebeuren en dat die dingen goed gebeuren, staat vast. Dit ligt verankerd in de opgave en taakstelling van gemeentelijke organisaties.

Onderlinge afspraken worden gemaakt tussen werkgevers en werknemers. Werknemers zijn in alle gevallen mensen die zijn aangenomen door iemand die dat deed namens de gemeentelijke organisatie. Deze persoon zag hen staan én die zag hen zitten. Aangenomen in de betekenis van ergens bij mogen horen en mee mogen doen.

Mensen kunnen pas worden aangenomen, als zij dat zelf willen. Gemeenten die mensen aan willen nemen en voor langere tijd aan hen willen binden, zullen er daarom voor moeten zorgen dat zij het als organisatie voor elkaar krijgen dat mensen deelgenoot willen worden en willen blijven van de organisatie. Dat is gelijk aan het bouwen en onderhouden van arbeidsrelaties. De opgave om mensen duurzaam inzetbaar te laten zijn voor de organisatie loopt dan ook langs deze lijn; het bouwen en onderhouden van arbeidsrelaties.

Arbeidsrelaties kunnen verschillen van aard. Vanuit werkgeversperspectief zijn de vier bekendste vormen:

• Medewerkers in de organisatie voor een langere tijdsduur betaald werk laten verrichten (‘employ for tasks’),
• Medewerkers vanuit vast dienstverband een bijdrage laten leveren aan de doelen van de organisatie (‘engage for goals’),
• Medewerkers motiveren en inspireren om vanuit gezamenlijkheid de bedoeling van de organisatie te realiseren (‘excite for plans’)
• Medewerkers de ruimte bieden om mee te denken over nieuwe manieren om als organisatie op lange termijn relevant en van betekenis te zijn (‘enlarge the mission’).

Het werken aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers is in velerlei opzichten van grote betekenis voor het Nederland van nu en voor het Nederland van de toekomst. Deze opgave loopt langs vier lijnen in het bouwen en onderhouden van arbeidsrelaties. De hoofdrol is weggelegd voor de laatste twee: ‘excite for plans’ en ‘enlarge the mission’.

Classificaties

Hoe Nederlandse gemeenten arbeidsrelaties kunnen bouwen en onderhouden en mensen als werknemers van de organisatie kunnen binden, is een ingewikkeld vraagstuk vanwege de complexiteit van het managen van mensen. De arbeidsmarkt is weliswaar een markt, maar vanwege allerlei culturele en maatschappelijke factoren als ook psychologische en sociale eigenschappen van mensen is deze markt verre van perfect. Het is daarom helaas niet zo dat de juiste persoon altijd bij de juiste organisatie werkt en dat bijvoorbeeld leidinggevenden altijd de juiste mensen zijn om leiding te geven in organisaties.

Door de toegenomen digitalisering is de informatie over organisaties als werkgevers evenals het werk en de werksfeer binnen organisaties transparanter geworden. Dit verhoogt de kans voor organisaties om de juiste personen te vinden en door de juiste mensen gevonden te worden, mits de beschikbare informatie juist is uiteraard. Niettemin blijft het voor werkgevers een kunst om een aantrekkelijke partner te zijn. Zeker in Nederland is dat het geval met een beroepsbevolking met veel keuzeruimte en -mogelijkheden. Daarnaast beginnen we in Nederland steeds meer te zien dat de kwaliteit van werknemers en werkgevers op de arbeidsmarkt zeker niet alleen wordt afgemeten aan objectieve aspecten. Kwaliteit blijkt ook van subjectieve aard te zijn. In 1623 schreef William Shakespeare hierover het wereldberoemde ‘As you like it’. Dat ging over de huwelijksmarkt. Op de arbeidsmarkt is het niet veel anders. Beauty is in the eye of the beholder.

Werkgeverschap als kunst

Hoe worden werkgevers magnetische velden voor werknemers? Het beantwoorden van deze vraag begint bij een aantal vragen aan henzelf. Over wie zij zijn, wat zij doen, wat zij hebben te bieden en voor wie zij een vruchtbare grond willen en kunnen zijn. Hoe beter de werkgever deze vragen kan beantwoorden, hoe groter de kans is dat mensen zich tot de organisatie als werkgever voelen aangetrokken. En hoe sterker de aantrekkingskracht, hoe groter de verbindingen zijn tussen de werknemers onderling. De magneetwerking van een werkgever heeft dan ook een katalyserende werking op de kracht van de organisatie.

X-factor

In de vakliteratuur wordt de kracht van organisaties door onder meer Clint Chadwick and Carol Flinchbaugh (2021) toegewezen aan de optelsom van vier elementen van werkgevers, de ‘VRIN’: valuable, rare, inimitable, en non-substitutable. Onder één noemer is deze combinatie de zogenaamde X-factor van werkgevers. In figuur 1 staan de vier elementen van de X-factor van werkgevers in de vier eerste kolommen weergegeven. In de vijfde en zesde kolom staat het resultaat van de optelsom van de aanwezige elementen voor een werkgever.

Een organisatie die haar werknemers geen salarissen betaalt, is geen aantrekkelijke partner op de arbeidsmarkt. Van werkgeverschap is dan ook geen sprake. Een organisatie die wel compensatie biedt voor verrichte werkzaamheden wordt concurrerend op de arbeidsmarkt. Echter, de X-factor is laag. Door werknemers alleen een vergoeding te geven, houdt de organisatie arbeidsrelaties zakelijk en behandelt zij werknemers als commodities; zakelijke eenheden waarmee gewerkt wordt. Dit zorgt voor een minieme aantrekkingskracht van de organisatie op de arbeidsmarkt. Vandaar één ster als classificatie van de x-factor. Een organisatie die daarnaast iets extra’s biedt, zoals vakantiedagen, opleidingsbudget, goede werkplekken, teammeetings, etc. genereert een tijdelijk concurrentievoordeel. Door zulke gadgets stijgt de X-factor van een werkgever naar twee sterren.

De aantrekkingskracht stijgt door het bieden van materiële goederen zoals goede apparatuur om mee te werken, comfort op de werkplek, en sociale extra’s zoals teamdagen en ontmoetingsmomenten. Een organisatie die ook de volgende stap maakt, de stap naar een eigen identiteit vanuit een gedeeld waardenkompas, ontwikkelt zich als merk op de arbeidsmarkt. De X-factor stijgt naar drie sterren. De aantrekkingskracht neemt toe vanuit de ontstane verbindingen tussen medewerkers. In dit stadium wordt de organisatie een sociale eenheid van mensen die zich betrokken voelen bij de organisatie. Dit verhoogt de aantrekkingskracht van de organisatie als werkgever.

Een organisatie die de hoogste ogen gooit op de arbeidsmarkt is een organisatie die uit mensen bestaat die niet alleen vanwege gezamenlijke waarden en een bijbehorende identiteit, maar ook vanwege een gezamenlijk doel met elkaar zijn verbonden. Dit maakt van een organisatie een doelgerichte en missiegedreven beweging met energiestromen in en tussen mensen. Deze energie is merkbaar en voelbaar in de wereld buiten de organisatie. Zo’n organisatie bruist van de energie en kwalificeert zich als een ‘vier-sterren’ werkgever.

4-sterren werkgeverschap

Gemeenten kunnen 4-sterren werkgevers zijn. Sterker nog, dat zullen zij moeten willen zijn indien zij hun aantrekkingskracht willen versterken. Hoe kunnen zij dat doen? Het antwoord op deze vraag is niet eenduidig, want smaken verschillen en dé werkende bestaat niet. Het beste kunnen werkgevers daarom te rade gaan bij henzelf en zichzelf de vraag stellen: ‘Wat hebben wij te bieden?’ Een vier-sterren werkgever heeft aantrekkingskracht vanwege een drieluik aan organisatie-factoren. In figuur 2 staan deze drie factoren als elementen van de X-factor van werkgevers in de onderste rij weergegeven. Dit figuur is een aanvulling op figuur 1.

1-ster en 2-sterren werkgevers

Een 1-sterrenwerkgever heeft een salaris te bieden aan mensen die bereid zijn om voor de organisatie te werken. Een 2-sterren werkgever vult het salaris aan met gadgets zoals bijvoorbeeld lekkere koffie, goede werkplekken, ruim opleidingsbudget, leer- en doorgroeimogelijkheden, een tafeltennistafel en een vrijdagmiddagborrel. Zulke werkgevers kwalificeren zich voor twee sterren. Deze 2-sterren werkgevers trekken mensen aan die werken voor het geld en warm lopen voor extraatjes zoals genoemde gadgets, betaalde vrije- en vakantiedagen, pensioenregelingen, of andere aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden. Deze werkgevers en werknemers worden 1.0-ers genoemd en werken vanuit een individuele werkoriëntatie. Er wordt dan gewerkt vanuit het ‘ik’. Vanuit dit perspectief is werk maar werk; het werk staat niet in een breder perspectief of een ander licht dan materiële verdiensten. Als deze partijen elkaar vinden op de arbeidsmarkt leidt dat tot 1.0 arbeidsrelaties. Dat zijn arbeidsrelaties die vorm krijgen vanuit de traditionele en functionele kijk op werk waarin transactioneel wordt gewerkt omwille van de gewenste output, de ‘deliver’, ofwel het werk dat gedaan moet worden. De werkgever wil dat het werk gedaan wordt en betaalt mensen om dat werk te doen. Werkgeverschap 1.0 evenals 1-ster of 2-sterren werkgeverschap is zakelijk, functioneel en afstandelijk.

3-sterren werkgevers

Een 3-sterrenwerkgever heeft naast salaris en gadgets ook een merknaam te bieden aan mensen die bereid zijn om voor de organisatie te werken. Deze mensen mogen die merknaam dragen en zich verbinden met de organisatie-identiteit. Organisaties die dat te bieden hebben kwalificeren zich voor drie sterren. Deze 3-sterren werkgevers trekken mensen aan die willen werken in een omgeving waar zij zich thuis kunnen voelen. In zulke organisaties gaat het erom dat mensen hun draai kunnen vinden, dat zij mee kunnen draaien in de organisatie en in teamverband hun werkritme kunnen vinden.

Het zijn van een 3-sterren werkgever zorgt ervoor dat mensen zich aan de organisatie gaan binden cq. sociaal en mentaal aan de organisatie worden verbonden. Deze werkgevers en werknemers worden 2.0-ers genoemd. Als deze partijen elkaar vinden op de arbeidsmarkt leidt dat tot 2.0 arbeidsrelaties. Dat zijn arbeidsrelaties die vorm krijgen vanuit de minder traditionele, meer sociale en relationele kijk op werk. De werkgever socialiseert het werk, verbindt werknemers aan elkaar en besteedt aandacht aan de immateriële aard van het werk. Dit trekt mensen aan die een sociaal-emotionele werkoriëntatie hebben en voornamelijk werken vanuit het ‘wij’. Zij worden 2.0 werkenden genoemd.

De redenen van 2.0 werkenden zijn immaterieel van aard en hangen samen met de kwaliteit van collega’s, collegialiteit en professionele identificatie. Een aanzienlijk percentage van de Nederlandse beroepsbevolking werkt bij een organisatie vanwege de mensen die daar werken en het unieke karakter, de zogeheten ‘dance’ van de organisatie. Vanuit dat perspectief is werk meer dan werk alleen; het werk is leuk genoeg om de volgende dag naar uit te kijken. De unieke eigenheid en identiteit van de organisatie lijken belangrijke pijlers van 3-sterren werkgevers te zijn. Organisaties met een sterkte identiteit zijn moeilijk te imiteren en hebben daardoor een concurrentievoordeel op de arbeidsmarkt. Het gevolg van 3-sterren werkgeverschap is dat de organisatie gaat bestaan uit mensen die hun eigen identiteit kunnen verbinden aan die van de organisatie. Dat versterkt intern de onderlinge saamhorigheid en het ‘samen sterk-’ en ‘wij-denken’. 2.0 arbeidsrelaties evenals 3-sterren werkgevers kenmerken zich als relationeel, menselijk en plezierig.

4-sterren werkgevers

Er zijn ook 4-sterrenwerkgevers. Deze organisaties hebben naast een salaris, gadgets en een eigen identiteit met een goede naam, ook een maatschappelijke missie. Werkgevers met 4 sterren zijn werkgevers met een externe oriëntatie. De focus ligt in deze organisaties op iets goeds en betekenisvol willen betekenen voor de maatschappij. Organisaties die zo’n maatschappelijk doel te bieden hebben, kwalificeren zich voor vier sterren. Deze 4-sterren werkgevers trekken mensen aan die willen werken om iets te betekenen voor de samenleving, de toekomst van hun buurt of hun land, of voor hun medemens. In zulke organisaties gaat het erom dat mensen werken vanuit een gezamenlijke droom en de hoop die droom samen te kunnen verwezenlijken.

Het zijn van een 4-sterren werkgever zorgt ervoor dat mensen zich aan de organisatie gaan binden vanwege die droom, dat hogere doel. Deze werkgevers en werknemers worden 3.0-ers genoemd. Als deze partijen elkaar vinden op de arbeidsmarkt leidt dat tot 3.0 arbeidsrelaties. Dat zijn arbeidsrelaties die vorm krijgen vanuit een moderne kijk op werk waarin transformationeel wordt gewerkt aan één doel waardoor alle mensen in de organisatie de facto dezelfde baan hebben, namelijk een bijdrage leveren aan de bedoeling van de organisatie. De werkgever tilt het werk op, zet het in het licht van het grotere doel, en geeft de organisatie gaandeweg vorm met de werknemers die tot de organisatie behoren. Dit trekt mensen aan die een maatschappelijke werkoriëntatie hebben en voornamelijk werken vanuit het ‘wij voor de maatschappij’. Zij worden 3.0 werkenden genoemd.

De redenen van 3.0 werkenden zijn immaterieel van aard en hangen samen met de bedoeling van het werk en de belofte van de organisatie aan haar omgeving. Een toenemenend aantal mensen werkt bij een organisatie vanwege de bedoeling van die organisatie, de zogeheten ‘dream’. Vanuit dat perspectief is werk meer dan werk alleen; het werk wordt uit het hart gedaan, vanuit bevlogenheid en geloof in de goede bedoelingen ervan. De unieke missie van de organisatie is de pijler van 4-sterren werkgevers. Organisaties met een uitgesproken missie zijn moeilijk te imiteren en hebben daardoor een concurrentievoordeel op de arbeidsmarkt. Gemeenten lenen zich als geen ander voor het 4-sterren werkgeverschap. Het gevolg van 4-sterren werkgeverschap is dat de organisatie gaat bestaan uit mensen die zich aangetrokken voelen tot de missie van de organisatie en hun eigen missie daaraan gaan verbinden. Dat versterkt intern de onderlinge drang om samen, als missiegedreven beweging, het doel te verwezenlijken. 3.0 arbeidsrelaties evenals 4-sterren werkgevers kenmerken zich als transformationeel, gedreven en vurig.

Kans

Tegen deze achtergrond is er goed nieuws voor de gemeentelijke organisatie als werkgever: iedere gemeente kan een 4-sterren werkgever worden. In figuur 1 en 2 staat aangegeven wat daarvoor nodig is: het bieden van salaris, gadgets, een unieke identiteit en het werken vanuit een unieke missie. Weten dat mensen warm lopen voor het kunnen bijdragen aan een betere wereld, een mooiere gemeente, een fijne regio, biedt kansen.

Het pakken van die kans houdt een aantal acties in:

• Potentiële werknemers raken door het hogere doel dat de gemeente nastreeft helder en aansprekend te formuleren.
• Het werk van de gemeente in het licht van het hogere doel zetten en organiseren.
• Het werk van alle gemeentelijke ambtenaren in het teken laten staan van de gezamenlijke missie van de gemeente. Deze gezamenlijke aandacht voor het blijvend uitvoeren van de gemeentelijke taken en opgaven, leidt tot continue alertheid bij medewerkers om te blijven leren, bewegen, en veranderen.
• Duidelijk maken dat iedere medewerker van de gemeente, van hoog tot laag en van links tot rechts, dezelfde betekenisvolle baan heeft, namelijk een bijdrage leveren aan de bedoeling van de gemeente.

Deze acties komen erop neer dat werkgevers het werk van de gemeente figuurlijk zullen moeten optillen. Het werk komt dan op een hoger plan te liggen. Voor iedere medewerker krijgt het werk betekenis. Van de mensen die namens de gemeente in de groenvoorziening werken tot de mensen die namens de gemeente in het gemeentehuis werken. Dat bindt mensen aan de organisatie en het verbindt mensen aan elkaar. Duurzame inzetbaarheid wordt het resultaat van de collectieve wil om het verschil te kunnen blijven maken.

Daar is leiderschap voor nodig in de vorm van missiegedreven werkgeverschap. Missiegedreven werkgeverschap voedt de 3.0 mindset en maakt de organisatie uniek vanwege haar doel een bijdrage te leveren aan een betere en leefbare wereld. Een gemeente is bij uitstek een organisatie die haar missie in de strijd kan werpen om personeel te vinden, binden, boeien en laten groeien en bloeien en daarmee de organisatie duurzaam kan laten bruisen van de energie.

Prof.dr. Lidewey E.C. van der Sluis

Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. Tevens is zij buitengewoon hoogleraar aan de North-West University in Zuid-Afrika en visiting professor aan de Berlin School for Creative Leadership. Zij heeft 180+ publicaties op haar naam staan en opereert in de driehoek van wetenschap, bedrijfsleven, en overheidsinstellingen.