De gemeente Nissewaard heeft sinds dit voorjaar voor iedere functie in kaart welk kennisniveau een medewerker moet hebben van welke wet- en regelgeving. Van directeur tot medewerker plantsoenendienst en bode. Het traject om dat voor elkaar te krijgen duurde anderhalf jaar, en verliep boven verwachting goed. Hoofd Juridische Zaken Rob van Langen: ‘Teamleiders zijn met de matrix ook echt geholpen.’
Je zou Rob van Langen een zendeling kunnen noemen. Met al jarenlang dezelfde boodschap: werken bij een gemeente, betekent werken bij een organisatie met een heel bijzondere positie. En dat vraagt kennis van medewerkers. ‘We hebben een algemeen belang te dienen. Dat betekent dat we altijd zorgvuldig moeten zijn bij het maken van afwegingen. Wet- en regelgeving helpt daarbij en noopt daartoe’. Voorwaarde is wel dat medewerkers op de hoogte zijn van die wet- en regelgeving. En eerlijk? Daar schortte het nog wel eens aan bij Nissewaard.
Grote organisatie
Van Langen: ‘We zijn een grote gemeente, met 85.000 inwoners. We hebben dus ook best een grote organisatie. Wij van juridische zaken zitten centraal in die organisatie en hebben goed zicht op wat er in de organisatie gebeurt. Op wat er goed gaat en waar we in tekortschieten. En we zagen dat het niveau van juridische kennis niet altijd op orde is. Bij ons werken allemaal heel bevlogen en enthousiaste mensen. Als ze een plan hebben, kijken ze vooral: is hier geld voor? En minder: past dat in het juridische kader?’ Het beeld werd bevestigd door een legal audit die de gemeente liet uitvoeren door een externe partij. Van Langen: ‘Die keek bijvoorbeeld of regelingen op orde zijn, of de juridische kennis op niveau is en of we besluiten op de juiste manier bekendmaken. Een van de aanbevelingen was: ga aan de slag met het opkrikken van het juridische kennisniveau.’
We hebben een algemeen belang te dienen. Dat betekent dat we altijd zorgvuldig moeten zijn bij het maken van afwegingen. Wet- en regelgeving helpt daarbij en noopt daartoe.
Leerlijnen ontwikkelen
De volgende vraag is dan: hoe doe je dat? ‘We hadden eerlijk gezegd niet van de ene op de andere dag een idee. Dus zijn we gaan rondkijken. Met een collega ging ik naar een bijeenkomst van de VNG over de ontwikkeling van leerlijnen in gemeentelijke organisaties. Daar zaten een logica en stappenplan in die ons aanspraken. Toen hebben we contact gezocht met de spreker, Judith Barnveld van De Werkwijze. Zij heeft ons geholpen om het ook bij ons op te zetten.’
Dat opzetten begon met het zorgen voor draagvlak. ‘Want ik kan wel een wens hebben, maar als de rest van de organisatie er niet achter staat, heb je nog niks. Daarom hebben we een marktverkenning onder afdelingshoofden gehouden. Die waren eigenlijk allemaal positief en zagen de meerwaarde ervan. Vervolgens hebben we op één afdeling een pilot gedraaid met de methodiek en daarna hebben we het uitgerold over de hele organisatie.’
Het idee van de methodiek was eenvoudig: de afdeling juridische zaken zette per team alle functies op een rij én alle relevante wet- en regelgeving. Vervolgens maakte ze gebruik van een zogenoemde kennispiramide, waarin vijf niveaus van kennis gedefinieerd zijn. Van basaal (je moet van het bestaan van een wet weten), tot het hoogste niveau (je moet op basis van die wet een regeling kunnen schrijven). Iemand van juridische zaken ging samen met Barneveld om de tafel met een teamleider en scoorde: op welk niveau moet functie X wet Y kennen?
Ook dát nog
De pilot verliep boven verwachting goed. ‘Zeker omdat we bewust bij een echt kritische afdeling zijn begonnen. Ik had een reactie verwacht in de categorie: moeten we daar óók nog tijd voor maken? Want er gebeurt nogal wat in onze organisatie. Dan heeft P&O weer een plan en is er een bijeenkomst, dan wil automatisering iets implementeren en is er een bijeenkomst. Voor onze pilot was een onverwacht groot enthousiasme, en dat enthousiasme bleef. Dat heeft denk ik met een aantal dingen te maken. Allereerst willen teamleiders graag dat hun team goed draait en inhoudelijk goed toegerust is. Ze waren met de kennismatrix dus ook echt geholpen.’
‘Daarnaast was onze aanpak denk ik goed. We hadden ook een digitale enquête kunnen doen, maar dan was de respons waarschijnlijk veel lager geweest, dan nu met persoonlijke gesprekken. En we hebben er geen druk opgelegd. Nooit gezegd: het moet snel of het moet dan. Bovendien deden wij alle voorbereiding, eigenlijk hoefde de teamleider alleen maar een uur heel goed na te denken.’
Uit de pilot kwam dan eigenlijk ook maar één les. ‘We wilden in eerste instantie met de teamleiders én de afdelingshoofden praten, omdat we verwachtten dat zij allebei een andere blik zouden hebben. Dat kregen we agendatechnisch niet rond, dus hebben we alleen met de teamleiders gepraat. En dat bleek gewoon voldoende. Dus dat hebben we in de rest van het traject ook zo gedaan. We hebben alleen met afdelingshoofden gesproken die ook direct mensen aanstuurden.’
Echt willen
Uiteindelijk zijn er ruim dertig teams gescoord en ligt er nu een blauwdruk voor de hele organisatie. En dat is ook echt héle organisatie, van de senior beleidsadviseur tot de bode en de mensen van de plantsoenendienst. Die hoeven niet te weten hoe de Participatiewet in elkaar steekt, maar wel dat het dagelijks bestuur van de organisatie bij het College ligt en wat de rol van de burgemeester en de gemeenteraad is. En vooral dat wij er zijn voor het algemeen belang, en niet voor winstmaximalisatie.’
Aan de slag met kennismatrix
Volgens Van Langen kan elke gemeente eenvoudig met de kennismatrix aan de slag. ‘We hebben hier nu een model dat je zo kunt toepassen. Wat wél belangrijk is, is dat je het echt wilt. Uiteindelijk is het best een lang traject: vanaf de offerte van de externe adviseur tot het presenteren van de matrix in februari 2020 zo’n anderhalf jaar.’
De volgende kwestie is: hoe gaat Nissewaard ervoor zorgen dat het juridisch kennisniveau van de medewerkers straks ook aansluit bij de matrix? ‘Dat is aan de teamleiders. Wij hebben de matrix gemaakt en gepresenteerd, en we staan klaar om hen te ondersteunen. Op de korte termijn wordt dat misschien wat lastiger, omdat we midden in een grote reorganisatie zitten. Veel medewerkers zullen in een ander team terechtkomen, en teamleiders krijgen andere medewerkers.
We hebben ons vooraf ook afgevraagd of dit dan wel het moment zou zijn om de matrix te maken. En het antwoord was ja. Op 1 juli staat de nieuwe organisatie en dan ligt er gewoon een kant en klaar product waar de teamleiders meteen mee aan de slag kunnen. Zo zijn we goed voorbereid.’
