"Het is belangrijk dat onze medewerkers de blik naar buiten hebben"

Blik naar buiten

“Kijk naar thema’s als in 2050 heel Nederland van het gas af, klimaatadaptatie of e-mobiliteit. Dat zijn enorme opgaven, ook voor Emmen”, meldt Marjolein om te vervolgen met de impact die gebeurtenissen als de Covid-pandemie en de opvang van vluchtelingen hebben op de gemeente. “Die laatste twee zijn volkomen onverwacht, maar als gemeentelijke organisatie moeten we op zoiets acteren.

Daarom is het zo belangrijk dat onze medewerkers de blik naar buiten hebben en dat is ook de reden dat we werken aan bewustwording. Dat betekent dat we als organisatie de veranderingen om ons heen zien en met elkaar moeten kijken wat deze veranderingen betekenen voor het werk. En, dat bijblijven een must is. Als medewerker in een team denk je er dus over na wat op je af komt en wat dat betekent voor je werk. Maar ook, hoe je daarop kunt voorsorteren.

We zullen veel meer dan vroeger flexibel moeten zijn als gemeentelijke organisatie om met dat buiten goed om te kunnen gaan. We verwachten van iedereen dat niet alleen de blik op buiten is gericht, maar dat men ook werkelijk naar buiten gaat bijvoorbeeld in verband met een bouwplan. En vooral ook om in contact te komen met inwoners en ondernemers en op te halen wat er leeft en of en hoe we samen kunnen werken.”

Urgentiebesef

Om de organisatie wendbaar en flexibel te maken, hanteert het management een aantal sturingsprincipes. Dat begint ermee dat je als leiding vertelt waarom flexibel en wendbaar zijn zo belangrijk is en waar het voor dient. Marjolein: “Enorme opgaven als de energietransitie kunnen we alleen oplossen als we samenwerken met heel veel partijen. Hierbij wordt veel gevraagd van de flexibiliteit van medewerkers en dat leggen we onder meer uit in ons verhaal van de stip op de horizon. Waar gaan we naartoe, wat vinden we belangrijk en waarom?

Dat gaat dus ook over het urgentiebesef. Dan is er vervolgens sturing nodig om het doel te bereiken. Dat doen we door het ontwikkelen van mensen en héél veel opleiden. En, bewust maken van mensen op de gestelde doelen. Daarnaast vragen we medewerkers om vanuit hun eigen expertise aanvullingen te doen die bijdragen aan deze doelen. Immers is het een gezamenlijk traject waarin ieder vanuit zijn of haar rol een bijdrage levert.

Concernjaarplan

Dit alles is vastgelegd in het concernjaarplan, een A3’tje met in één oogopslag onze missie en visie. Daarin staan ook de succesbepalende factoren. Bijvoorbeeld sturen op ontwikkeling, zodat de deskundigheid, vaardigheid en flexibiliteit van onze medewerkers wordt vergroot. En bovenal zodat zij goed voorbereid zijn en blijven op de toekomst en de wereld met een open blik beschouwen. Ik heb het dan vaak over het toepassen van ANNA (altijd navragen, nooit aannemen). Daarnaast over anders, namelijk met impact, communiceren en met open oog voor de belangen van alle betrokkenen. Hierdoor wordt het beter mogelijk om met heel veel partijen de enorme maatschappelijke opgaven op te lossen.

Voor opgavegericht werken ontwikkelen we een ‘Emmense’ lijn die aansluit op onze visie. Dan heb ik het vooral over aansluiten van de theorie op de praktijk. En dat, heb ik gemerkt, werkt hier in Emmen hartstikke goed.” Dat medewerkers zich moeten ontwikkelen is voor hen zeker niet vrijblijvend, maakt Marjolein duidelijk. “In het jaarplan staat wat we aan resultaten willen zien. Dat is bijvoorbeeld een bepaald percentage medewerkers dat zich heeft ingezet in een andere rol. Dat geeft namelijk aan dat ze flexibeler worden en dat maakt het meetbaar. We zijn met deze aanpak in 2021 gestart en in eerste aanleg gaat het om 25 procent van alle medewerkers, maar uiteindelijk willen we op z’n minst drie kwart van de organisatie halen.”

Tijd een bottleneck?

Is iedereen even enthousiast over de andere rollen die ze krijgen? Marjolein: “Mensen begrijpen inmiddels dat de veranderingen zullen blijven komen, dus dat gaat eigenlijk erg goed. En, dat ze zich mogen ontwikkelen, vinden ze ook prachtig. Tegelijkertijd vragen medewerkers zich af of ze dan wel de tijd krijgen om zich te ontwikkelen. Op dat punt verwachten we van teamleiders dat zij zich daarvoor verantwoordelijk voelen, net als de medewerker zelf. Zit iemand te vol met werk, dan moet er ruimte gemaakt worden voor die noodzakelijke ontwikkeling. Dat betekent dat we goed kijken naar wat we nu en eventueel op een ander moment doen.

Dat raakt ook de cultuur in de organisatie, want wat ik zie is dat er heel enthousiaste mensen werken in de organisatie, super betrokken en loyaal. Ze willen overal ‘ja’ op zeggen, ook tegen bestuurders. Hierdoor loop je het risico dat dingen niet afkomen. Wij zullen met elkaar keuzes moeten maken en prioriteren, dat is echt een thema hier. Mensen vinden het soms ingewikkeld om ‘nee’ te zeggen. Maar je hoeft als medewerker niet ‘nee’ te zeggen tegen een wethouder, wel kun je ervoor zorgen dat er ruimte komt om te overleggen met een teamleider. En dan terugkomen bij de wethouder met de uitkomst of iets realistisch en haalbaar is.

Om dat aan te leren hebben we een eenvoudig recept: gewoon doen in de praktijk. Dat geven we ook teamleiders mee. Als hun mensen terugkomen met opdrachten op hun schouders, dan toch zeggen dat ze teruggaan en het gesprek eventueel samen met de teamleider overdoen. Het is bewustwording van je echte rol in de organisatie. Dat geldt overigens ook voor het college. Ook zij moeten daarover nadenken.”