De kracht van ruimte krijgen

‘De samenleving verwacht dat een gemeente zich opstelt als partner, niet als regeltjesfabriek’, vertelt Doesburg. ‘Dat suggereert een vertrouwensrelatie. Als je van medewerkers vraagt dat ze op die manier werken, moeten hun leidinggevenden dat ook doen. Je moet dat voorleven. Door je mensen niet langs de lat te houden, maar door te kijken: wat heeft iemand nodig? De binnenkant van de organisatie moet een spiegel zijn van wat we naar buiten willen laten zien.’

Iemand nodig met leiderschap

Dat is wel makkelijker gezegd dan gedaan. Berkhout: ‘Zelfs als iedereen in de hele organisatie die transitie én het idee achter sociaal leiderschap omarmt, kan het lastig zijn. Bijvoorbeeld omdat je nog steeds verschillende afdelingen hebt, die denken dat ze verschillende doelstellingen hebben.

Wij hadden bijvoorbeeld ergens een probleem met een lekkende woning. Dan heb je te maken met Vastgoed en met Sociaal Domein. Vastgoed wil dingen van oudsher vooral goed en grondig doen. Met een rapport hier, en een uitgewerkt plan daar, zodat de gekozen oplossing langdurig blijft werken. Terwijl in het sociaal domein vooral leeft: dit moeten we snel oplossen, want er zitten mensen in de kou. Maar niet te duur, want het budget is beperkt. Allebei willen ze het beste voor de burger en toch komen ze er niet uit. Dan heb je iemand nodig met leiderschap, die over de afdelingen heen regie kan nemen. En dat kun je niet zomaar van iemand verwachten. Dat moet je mensen leren.’

Handboek Soldaat

Doesburg: ‘Er is voor medewerkers geen Handboek Soldaat waarin staat: zo geef je de relatie met inwoners vorm. Medewerkers moeten daarvoor de ruimte krijgen en het vertrouwen om naar eigen inzicht te handelen. Dat vraagt veel van hun sociale vaardigheden. Dat is voor veel gemeentemedewerkers wennen en ook voor hun leidinggevenden.

Sociaal leiderschap draait voor mij vooral om sociale vaardigheden en om waarden. Om de vraag of je dapper kunt zijn, of je rugdekking durft te geven. Uiteindelijk zijn het immers jouw medewerkers die de relatie met inwoners vormgeven. Zij moeten zeker weten dat ze niet de wind van voren krijgen als ze de ruimte nemen om dat ook echt te doen.’

Vertrouwen en inspiratie

Berkhout: ‘Dat is in mijn beleving ook de crux: durf je écht ruimte te geven? Mogen mensen buiten de regeltjes om werken als dat nodig is? Als de problemen complex worden, moet je als ambtenaar vrij kunnen kijken wat nodig is. Vaak past het antwoord dan niet binnen de lijntjes. Of je hebt er bijdragen van zes verschillende afdelingen voor nodig, wat in de praktijk onwerkbaar is. Dán moet je het alsnog op kunnen lossen, door de regels te buigen. Dat is altijd maatwerk. En dat is precies wat we van oudsher niet waarderen in gemeentelijke organisaties. Ik ben ervan overtuigd dat je krijgt wat je waardeert. Dus als het lukt om met maatwerk complexe problemen op te lossen voor onze inwoners, schreeuw dat intern dan van de daken. Want dát zijn de verhalen die we moeten vertellen. Zodat andere medewerkers vertrouwen krijgen en geïnspireerd raken.’

Veiligheid voor medewerkers

Berkhout vervolgt: ‘Net zo belangrijk is het om mensen niet af te branden als het fout gaat. Want laten we eerlijk zijn: als je ruimte geeft voor maatwerk, heb je ook kans op oplossingen die minder goed passen binnen de regelgeving. Maar dan moet je het gesprek niet voeren over wat fout ging. Eerder over wat we een volgende keer anders zouden doen. Dat is óók iets wat je als leidinggevende moet leren’.

Doesburg: ‘Het meest uitdagend zijn de langslepende dossiers met lastige conflicten, waarin niet alle inwoners zich altijd keurig aan de regels hebben gehouden, en waarin de gemeente ook wel fouten heeft gemaakt. Dan komt het erop aan. Hoe bied je dan veiligheid voor medewerkers? Ze komen soms met naam en toenaam in de krant. Dán moet je zorgen dat de bestuurder ervoor gaat staan. En hoe makkelijk dat lukt, is een kwestie van intermenselijke waarden.’

Eigen gemeente

Doesburg: ‘Onze gemeente bestaat sinds 2018 en we hebben het sociaal leiderschap in de organisatie van meet af aan bevorderd. Al vóór de gemeente officieel bestond, is de managementfilosofie vastgesteld.

Kernwaarden daarin zijn vertrouwen, integer en betrouwbaar. Er is heel bewust gekozen voor een heel platte organisatie. Het idee was: weg met de parafencultuur! Niemand wilde nog het halve pand door om overal maar toestemming los te peuteren. Dat is goed gelukt.’

Berkhout: ‘In mijn gemeente werken we aan de inhoud met een doorbraakmethode. Daarmee pakken we complexe casussen bij de kop, pellen ze helemaal af, en lossen ze op. Dat delen we vervolgens. Verder kan ik als wethouder eigenlijk alleen maar aan de organisatie vragen om hier stevig in te investeren. Met een beroep op waar het uiteindelijk om draait; we moeten burgers écht beter helpen en dat is iedereen gelukkig met elkaar eens.’

Samen beter worden

Doesburg: ‘Nu je zo’n verandering ziet in de samenleving, lijkt het mij heel goed dat werkgevers én werknemers zich afvragen: wat kunnen onze mensen al? Wat hebben ze nog nodig? Het verkennen van die vraag, het inventariseren, dat is een interessante handschoen om op te pakken. Juist voor het A&O fonds Gemeenten, dat is ontstaan uit een samenwerking tussen werkgevers en werknemers. Daar komt dan een innovatief netwerk als het Leernetwerk Sociaal Leiderschap uit en dat voegt echt iets toe.’

Berkhout beaamt: ‘Alle gemeentelijke organisaties in Nederland zitten met dit vraagstuk. Iedereen ziet welke kant het op moet, maar gewoontes en culturen van decennia verander je niet zo een-twee-drie. Dat is zoeken, tot op het niveau: hoe voer je hier überhaupt het gesprek over met je mensen?

Het A&O fonds is de kennisdeler, de verderbrenger bij uitstek. We staan voor de ontwikkeling van de ambtenaar en met deze leergang en dit netwerk doen we dat op de meest praktische manier. Zo helpen gemeenten én medewerkers elkaar om beter te worden.’