Burgerzaken

Bijeenkomsten Bewustwording

De presentatie die NVVB daar heeft gebruikt, staat hieronder voor gebruik binnen de gemeenten om medewerkers en stakeholders bewust te maken van de veranderingen rondom het werk. Een ander onderdeel is preventief arrangeren of reactief reorganiseren. Hierover schreef Patrick van Beukering een artikel.

Leerbijeenkomsten voor leidinggevenden

Voor leidinggevenden en HR-adviseurs zijn er, op verzoek van gemeenten, leerbijeenkomsten op drie onderwerpen:

• Werken aan de toekomst met een veranderaanpak
• Professionaliseren: stimuleren van ontwikkelen en leren, gericht op het toekomstige werk.
• Mobiliteit: stimuleren van loopbaanstappen van medewerkers naar werk buiten Burgerzaken.

Leerbijeenkomsten op aanvraag
Tijdens deze bijeenkomsten werken deelnemers onder begeleiding van een ervaren professional met elkaar aan het nieuwe Burgerzaken. De leerbijeenkomsten duren een dagdeel en zijn op aanvraag af te nemen. De gemeenten zorgen voor een locatie en voldoende deelnemers. A&O fonds Gemeenten zorgt voor een programma. Neem voor meer informatie hierover contact op met ons secretariaat via secretariaat@aeno.nl.

Leerbijeenkomsten voor medewerkers

Regionale bijeenkomsten: Met het oog op mijn toekomst

Tijdens een regionale medewerkersbijeenkomst Burgerzaken komen de medewerkers burgerzaken uit een regio samen. Hierdoor ontstaat bewustwording en inspireert het medewerkers om regie te nemen over hun eigen loopbaanontwikkeling.

De bijeenkomst behandelt de volgende drie onderwerpen:

1. Hoe verandert het werk bij Burgerzaken? En mijn werk?
2. Wat wordt belangrijker in mijn werk en hoe kan ik op verschillende manieren leren en ontwikkelen? Wat past bij mij?
3. Loopbaanoriëntatie: Wat vind ik leuk en belangrijk in mijn werk? Wat zijn mijn talenten? Hoe helpt dat met het maken van keuzes?

Speciaal voor medewerkers vind je op allesuitjezelf.nl informatie, inspiratie en gereedschap om je eigen ontwikkeling in beweging te zetten.

De gemeente zou zich met voorlichting en scholing hier meer op kunnen richten. Het proces van verandering is te vatten in drie fasen:

1. Bewustwordingsfase
2. Ontwikkelfase
3. Realisatiefase

De Waarde van Werk | Onderzoek Motivaction 2017

Het bewustzijn van die arbeidsmarktveranderingen stijgt langzaam maar zeker, zeker aan de kant van werkgevers en overheid.

• Maar zijn werkenden zich al voldoende bewust van de impact die de arbeidsmarktveranderingen op hun eigen werk kan hebben?
• Willen en kunnen zij zich aanpassen?
  
• Past dit bij hun eigen verwachtingen op het gebied van werk?
• Wat zijn de motieven en drijfveren om te werken eigenlijk?

Om daar inzicht in te krijgen heeft onderzoeksbureau Motivaction in opdracht van de ABU onderzoek gedaan naar de waarde van werk.

Belangrijkste conclusies

• Driekwart van werkend Nederland is positief en ziet de toekomst zonnig tegemoet.
• Hoe gelukkig de meesten ook zijn in hun werk, een groot deel is op zoek naar meer uitdaging.
• Ook zouden veel mensen hun loopbaan anders invullen als ze die kans zouden krijgen.
• Een op de drie werkenden verwacht op dit moment snel nieuw werk te kunnen vinden.
• Concrete stappen worden echter vaak niet genomen.
• Mensen zijn zich doorgaans ook onvoldoende bewust van hun waarde op de arbeidsmarkt, blijkt uit dit onderzoek, en hechten nog zeer aan het vaste contract.

De Waarde van werk biedt nieuwe inzichten en aanknopingspunten om arbeidsmarktbeleid te maken. Beleid dat aansluit op de snelle technologische ontwikkelingen en de mate waarin mensen een plek op de arbeidsmarkt kunnen vinden en behouden. Een leven lang ontwikkelen wordt belangrijker dan ooit. Zelfregie en aanpassingsvermogen zijn daarbij twee belangrijke factoren.

Bewustwording en de rol van de leidinggevende

Leidinggevenden hebben een coachende en faciliterende rol bij het stimuleren van professionalisering, inzetbaarheid en mobiliteit van hun medewerkers en kunnen hierover het gesprek aangaan met hun medewerkers.

Tussentijdse dialoog

Dit gesprek hoeft niet alleen een onderdeel te zijn van de jaarlijkse gesprekscyclus. Minstens zo waardevol is de tussentijdse dialoog tussen leidinggevenden en medewerker waarin dergelijke onderwerpen aan de orde komen. Tevens kan een leidinggevende medewerkers faciliteren in het opdoen van nieuwe ervaringen, bijvoorbeeld door nieuwe uitdagingen te bieden in het huidige werk en medewerkers kansen te bieden om zich te ontplooien en ontwikkelen. Lees op de community Burgerzaken meer over gespreksvoering en bewustwording.

Voer het 'goede' gesprek met de medewerker

Om medewerkers in beweging te krijgen zijn gesprekken de sleutel. Gesprekken over het mogelijk verlies van werk in de toekomst worden in het algemeen niet als eenvoudig ervaren. Soms hebben de gesprekken zelfs een 'schurend' karakter. Hoe voer je nu het 'goede gesprek' of juist het 'schurende gesprek' als dat nodig blijkt?

De volgende onderwerpen komen in deze gesprekken bijvoorbeeld aan de orde:

• Past het toekomstige werk en werkomgeving bij de passie van de medewerker?
• Denkt de medewerker na over de vraag: wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik?
• Is de medewerker breder inzetbaar in de eigen organisatie en wat is nodig om dit te bevorderen?
• Welke competenties en talenten dienen verder ontwikkeld te worden?
• Welke training of opleiding is zinvol, gericht op het vergroten van inzetbaarheid?
• Indien medewerker niet breder inzetbaar is in eigen organisatie wat is er dan nodig om externe inzetbaarheid te gaan vergroten?
• Op welke manier kan een leidinggevende ondersteunen bij het in contact brengen met andere mensen en het benutten van zijn of haar netwerk?
• Aan welke criteria moet de toekomstige inzetbaarheid voor de medewerker voldoen indien hij niet mee kan met de veranderende organisatie? Het stellen van de 'Wanneer is het goed vraag' (aan de medewerker) is van belang om signalen (criteria) te verkrijgen waarmee je als leidinggevende en medewerker samen alternatieven wegen kunt verkennen en kunnen gaan inslaan.

Tegengestelde belangen verenigen

Dat gesprekken over het toekomstig verdwijnen van werk en duurzame inzetbaarheid niet altijd eenvoudig zijn, valt niet te ontkennen.

• In de eerste plaats moeten leidinggevenden zelf het belang inzien van deze gesprekken. Het is immers onwaarschijnlijk dat zij hier anders aandacht aan gaan besteden.
• Verder vraagt het van leidinggevenden om niet alleen te zorgen voor de inzet van het eigen team (met het oog op de te bereiken resultaten), maar ook voor de inzetbaarheid van individuele medewerkers.

Deze twee doelen zijn niet altijd congruent. Het is te begrijpen als een leidinggevende zijn beste medewerkers niet graag ziet vertrekken. Hier wringt het organisatiebelang en het teambelang. Anders bekeken kan een dergelijk vertrek als een voorbeeld worden gezien voor anderen.

Veilige en open omgeving

Het vereist ook van de medewerker een behoorlijke mate van openheid over zijn of haar opvattingen en ambities. Dit slaagt alleen als er – volgens de medewerker – sprake is van een veilige en open omgeving. Uit onderzoek blijkt dat verschillende medewerkers een andere benadering vragen. Hier komen verschillende segmenten om de hoek kijken: veel aandacht zal uit dienen te gaan naar medewerkers die moeite hebben met de gevraagde flexibiliteit.

Het is belangrijk jezelf als leidinggevenden uit te rusten met extra vaardigheden en hulpmiddelen voor het voeren van een ‘goed gesprek’ met verschillende typen medewerkers.

Bron: Werken is bewegen - Arbeidsmobiliteit in het openbaar bestuur, 2017

Visie op mobiliteit

Als gemeente of afdeling is het – in tijden van transformatie en snelle veranderingen van ons werk – essentieel een visie op mobiliteit te hebben. Vanuit de visie wordt doorgaans het strategisch plan, de agenda en mobiliteitsinterventies opgesteld. Een basis die daarbij niet mag ontbreken is passende taal en normen om als leiding de mobiliteit inhoud te geven.

Ervaring leert dat het hebben van gemeenschappelijke normen het mobiliteitproces ten goede komt. Nieuwe normen kunnen dienen als kapstok voor de verandering en als anker voor het goede gesprek.

De nieuwe normen zijn, vrij vertaalt, zijn de 'spelregels' behorende bij de nieuwe arbeidsklimaat van vandaag de dag. Als leidinggevende kun je de nieuwe mobiliteitsnormen ook ombouwen tot handzame 'bouwstenen' die als pijlers gaan dienen van je transformatieproces van je afdeling.

Breng nieuwe normen tot leven

De nieuwe normen en 'bouwstenen' breng je tot leven door ze – als leidinggevende – actief te gaan gebruiken in de praktijk. Bijvoorbeeld in je dagelijkse gespreksvoering met je medewerkers over mobiel zijn en blijven. Maar ook bij het maken van passende afspraken bij medewerkers die de stap naar buiten moeten maken en in je interne communicatie over mobiliteit, bijvoorbeeld als er successen te melden zijn.

Tool: stoeien met nieuwe normen

In de voorbeeldpresentatie via de button hieronder, kun je aan de hand van een oefening is – samen met je collega’s leidinggevenden – gaan stoeien met de huidige en de nieuwe normen van mobiliteit.

De oefening is een voorbeeld hoe je van de oude naar de nieuwe normen rondom mobiliteit kunt komen. Advies: bepaal per gemeente / afdeling vooral je eigen oude en nieuwe normen. Dit voorbeeld is niet per definitie de waarheid voor iedere organisatie.

Relevante artikelen en tools

Hieronder staat een overzicht ter bevordering van bewustwording.

In beweging te komen. Hoe werkt dat?

Om medewerkers daadwerkelijk in beweging te laten komen, zijn visie, urgentie, planvorming, middelen en (leidinggevende) competenties nodig (zie afbeelding 1).

Ontbreekt een of meer van die factoren? Dan heb je kans dat medewerkers belanden in verwarring, weerstand, chaos, frustratie, of angst.

Hieronder lees je wat je kunt doen om bij medewerkers bewustwording te creëren om mobiel te worden en ander werk te vinden:

• Deel een heldere visie over de verandering van het werk - en vertaal die visie in een plan.
• Ga samen op zoek naar de verdwijn- en verschijntaken van de functie. Laat medewerkers dit vooral ook met elkaar ondervinden. En laat ze ervaren of ze mee kunnen en willen met de gevraagde transitie. Via deze verkenning en het ‘goede gesprek’ krijg je het beste beeld van iemands houding en mogelijkheden met betrekking tot de transitie. Eventueel kun je ook legitimatie van buiten gebruiken. Testen via gespecialiseerde adviesbureaus, A&O fonds of vakverenigingen, bijvoorbeeld.
• Communiceer open en transparant over de verandering van het werk. En doe dat op basis van feitelijke cijfers. Daarbij kun je denken aan de omvang van de paspoortdip, de vermindering van het aantal handelingen door digitale facturering, de omvang van digitale archivering ten opzichte van fysiek archiefwerk, en het vervallen van baliehandelingen door digitale aanvragen van bijvoorbeeld verklaringen omtrent het gedrag. Die cijfers illustreren de noodzaak voor medewerkers om in beweging te komen. Hoe concreter de cijfers, hoe meer urgentie medewerkers ervaren.
• Zoek samenwerking met externe partners op het gebied van duurzame inzetbaarheid en wendbaarheid. Partners hebben tal van (dag)programma’s (middelen) waarbij medewerkers kennis maken met de verandering van werk in algemene zin, en met de rol die ze hier zelf in kunnen pakken. Zulke programma’s zijn bijvoorbeeld theatersessies, interactieve powersessies over de veranderende arbeidsmarkt, gaming-events, en workshops op maat - bijvoorbeeld doelgroepgericht, zoals voor de 50+-generatie.
• Start én intensiveer het goede gesprek tussen leidinggevende en alle medewerkers. Het kan zijn dat leidinggevenden het lastig vinden gespreks-competenties goed in te zetten. Bijvoorbeeld vanwege een gegroeide cultuur waar de norm is dat je bepaalde zaken niet met elkaar bespreekt. In dat geval moeten leidinggevenden hiervoor worden opgeleid. Ook het uitwisselen van leidinggevenden tussen afdelingen of gemeenten kan helpen bij het opstarten en intensiveren van de goede gespreksvoering. Vreemde ogen dwingen immers: het helpt vaak om iemand van buitenaf een veranderingsproces te laten opstarten. Zorg dat het gesprek met iedereen wordt gevoerd en wees niet te bang dat de goede krachten als eerste zullen vertrekken. Alle medewerkers hebben voorbeelden en vertrouwen van hun naaste collega’s nodig om in beweging te komen.

Het belang van taal en bouwstenen

Traditionele arbeidsculturen (‘de werkgever zorgt voor mij’) worden steeds meer iets uit het verleden. Of we het willen of niet, we gaan naar een nieuwe realiteit waarin werkgever en werknemer mét elkaar samenwerken. Het gebruik van de juiste taal is daarbij belangrijk. Zeker als je medewerkers die al lange tijd ergens werken, wilt verleiden om in beweging te komen. Datzelfde geldt voor de juiste ‘bouwstenen’: de criteria die als uitgangspunten dienen in het proces van (semi-)verplichte arbeidsmobiliteit.

De bouwstenen geven medewerkers duidelijkheid over de spelregels bij arbeidsmobiliteit. Ze bepalen tot op zekere hoogte de ruimte waarbinnen je samen zoekt naar een zinvolle invulling van hun werkend leven én een passend inkomen voor medewerkers. Ze geven medewerkers en leidinggevenden houvast in de gesprekken over arbeidsmobiliteit. Je kunt erop terugvallen en ze passen bij de huidige realiteit.

Werkzekerheid in plaats van baangarantie

Baangarantie is iets uit het verleden, daar moeten we dus ook niet teveel meer over spreken. Het bieden van werkzekerheid, binnen óf buiten de gemeente, past beter in de huidige tijdsgeest.

Maatwerk in plaats van collectieve arrangementen

Iedere medewerker is uniek. En heeft zijn eigen wensen als het gaat om werk en leven. Collectieve arrangementen zijn daarom zelden de beste optie om medewerkers in beweging te krijgen. Bovendien leiden ze tot hoge lasten in de voorzieningen voor de WW, de bovenwettelijke WW, en de nawettelijke WW.

Maatwerk kost mogelijk wat extra tijd en investering aan de voorkant, maar met het resultaat van goede maatwerkafspraken zijn werkgevers en werknemers vaak wel gelukkiger. Met maatwerk creëer je sociaal passende oplossingen voor medewerkers. Dat komt ook de reputatie van de gemeente ten goede. Wie met
een ‘maatwerkpakket’ op weg gaat naar zijn nieuwe leef- en werkgeluk, zal zich immers vaker positief uitlaten over zijn laatste werkgever. Schept maatwerk precedenten? Nee, want juist bij maatwerk komt de bijdrage van de werkgever terecht bij werknemers die dat het hardste nodig hebben. Door als werkgever te laten zien dat je maatwerk levert, moedig je andere medewerkers aan zich óók te melden voor een maatwerkoplossing.

Eindigheid van de (vervelende) situatie

Medewerkers die niet kunnen meekomen met het veranderende werk binnen de gemeente, verdienen een waardige werkplek elders. De gemeente moet daarom adequaat toe werken naar het einde van de huidige, ‘vervelende’ situatie. Het is niet de bedoeling om medewerkers eindeloos van hot naar her te blijven rondschuiven, te detacheren of als ‘spookambtenaar’ geregistreerd te laten staan. Met maatwerk zijn dat soort vervelende situaties te beëindigen, zeker in een arbeidsmarkt waar ook tal van kansen zijn. Leidinggevenden kunnen daar ook in hun taalkeuze rekening mee houden, door uit te dragen dat ze zoeken naar duurzame oplossingen voor een eindige situatie, boven voortdurende tijdelijke ‘klussen.

Professionaliseren voor ander werk. Wat kun je opstarten vanuit goed werkgeverschap?

Kijk mensbreed

Opstarten begint met kijken naar wat iemand binnen het werk én daarbuiten doet of deed. En naar wat werkkansen biedt. Leg van daaruit samen associaties met kansrijk werk, binnen of buiten de gemeente. Vraag bijvoorbeeld een medewerker die in zijn vrije tijd al aan binnenhuisarchitectuur doet, eens wat hij nodig heeft om daar een volledig bestaan rond op te bouwen.

Heb oog voor de (regionale) arbeidsmarkt

Werkgevers moeten goed geïnformeerd zijn over de regionale arbeidsmarkt. Daarvoor is veel bruikbare data beschikbaar, bijvoorbeeld bij het UWV, uitzendbureaus, regionale werkgeversservicepunten5, het CBS en binnen het domein Werk en inkomen van de gemeente. Als bekend is binnen welke sectoren er kansen liggen, kan aan medewerkers via een open of doelgroepgerichte poll (enquête) gevraagd worden waar zij in de toekomst mogelijk ook wel zouden willen werken. Op die manier kan de werkgever een beeld krijgen van de interesses van zijn medewerkers. Een volgende stap is deze interesses gezamenlijk concreet te maken door met opleiding en matching bezig te gaan: make it happen.

Breng kansen in beeld

Medewerkers werken vaak al lang bij hun gemeente, en vinden het lastig om zelf beweging de arbeidsmarkt op te gaan. Vaak hebben ze bewust gekozen voor de veilige setting van een vaste baan bij de gemeente, en is de wereld daarbuiten onbekend. Ze hebben vaak ook geen goed beeld van de arbeidsmarkt, en van hun
eigen kansen.

Medewerkers willen begeleid worden in het verbeteren van hun zelfbeeld. Een eenvoudige manier om dat te doen, is buiten met binnen verbinden. Veel werkgevers willen best een kijkje in de keuken geven, als ze om personeel staan te springen. Als gemeentelijke werkgever is het handig om de slimme samenwerking met andere gemeenten te zoeken, en om lijntjes te leggen naar andere werkgevers in de regio. Ook kun je gebruik maken van organisaties die daar – al dan niet op commerciële basis – al ervaring mee hebben.

Op die manier is het vaak snel mogelijk om met een groepje medewerkers eens een dagdeel een kijkje te nemen bij de ‘buren’. Zulke ontmoetingen openen letterlijk en figuurlijk deuren voor medewerkers en dat vergroot hun blikveld en zelfbeeld. Dat kans is groot dat ze verbaasd zullen zijn over hoe vaak hun vaardigheden ook op andere plekken in de samenleving gevraagd worden.

Peil interesses met een poll

Met een poll kun je eenvoudig de interesses van medewerkers in ander werk achterhalen. Totaal ander kansrijk werk binnen of buiten de organisatie of eigen sector. En op basis van de uitkomsten kun je goed vervolginterventies bepalen zoals bijvoorbeeld het stimuleren van intersectorale mobiliteit. Denktank DenkWerk spreekt in dat kader van (intersectorale) overstapmogelijkheden en reskilling vanuit het perspectief van het verdwijnen van banen.

Leg medewerkers via een poll bijvoorbeeld eens de open vraag voor: ‘Waar zou je ook wel willen werken?’ Geef ze daarnaast ook de keuze uit een aantal kansrijke arbeidsmarktsectoren, zoals zorg, onderwijs en techniek. En bied ook de keuze uit plekken binnen de gemeente, zoals de ICT-security en privacy officer-functies. Sluit de poll af met de vraag of je de medewerker mag benaderen als je nieuws hebt over die werkkansen.

Zet leer- en werkwegen op

Het opzetten van een leer- en werkweg kan dan een vervolginterventie zijn. Daarin geef je medewerkers de kans zichzelf te ontwikkelen naar kansrijk werk binnen de gemeente, of juist daarbuiten, in bijvoorbeeld zorg of onderwijs. Die sectoren bieden een scala aan sociaal duurzame werkoplossingen voor medewerkers die binnen de gemeente niet meer mee kunnen. En vaak vallen de investeringen in zulke leer- en werkwegen weg tegen de kosten van langdurige boventalligheid of werkloosheidsuitkeringen.

Leer- en werkwegen draaien niet alleen om het ontwikkelen van skills en kennis. Ze moeten ook aandacht hebben voor de arbeidsvoorwaardelijke verschillen. Zonder reparatie op dat vlak, is het voor medewerkers immers lastig om een veilige overstap te maken (zie ook: paragraaf ‘Garanties bieden’, verderop in dit hoofdstuk).

Investeer in softskills en leervermogen

Mensen zijn creatiever en sociaalvaardiger dan machines. Ze zijn nog steeds beter in het repareren van een koelkast, of het zorgen voor ouderen, dan een machine. Investeer daarom ook juist in de verdere ontwikkeling van soft skills. De toenemende automatisering, digitalisering en robotisering vraagt steeds meer van ons aanpassings- en leervermogen.

Continu leren is de nieuwe norm, die ook leidinggevenden uit moeten dragen als ze medewerkers in beweging willen krijgen.

Bewegen op de huidige arbeidsmarkt, hoe stimuleer je dat?

Verbind oprecht en innovatief

Bewegen op de huidige arbeidsmarkt is vooral ook op onderzoek uit gaan en actief netwerken. Als leidinggevende help je dat op gang, door medewerkers te ondersteunen bij het vinden van contacten en het voeren van gesprekken. Leg de verbinding met de wereld buiten de gemeente, en breng de buitenwereld dichterbij door letterlijk samen op pad te gaan. Het dagelijks onderhouden en uitbreiden van contacten helpt daarbij. Maak verbinding op basis van oprechte gemeenschappelijke interesses, werkinhoud en nieuwsgierigheid naar ontwikkelingen bij andere organisaties.

Stel de vraag: ‘wanneer is het goed?’

Ga tijdens gesprekken met medewerkers vooral uit van wat ze wel kunnen en willen, en niet van beperkingen die huidige regels, contractvorm en dergelijke kunnen hebben. Daar kun je omheen denken. Om samen beter en sneller tot oplossingen te komen, is het essentieel de ‘wanneer is het goed?’ vraag te stellen.

Dat doe je door samen concreet te maken aan welke criteria een oplossing voor medewerkers moet voldoen om ander werk te accepteren. Pel stap voor stap iemands behoeften af, en neem daar de tijd voor. Leg uit waarom iets niet, en wat juist wel kan, en geef medewerkers vervolgens altijd keuzes die voldoen aan de criteria. Medewerkers ‘plussen en minnen’ die keuzes vervolgens, en zo kom je samen altijd tot een passende oplossing. Arrangeer de oplossing zodanig dat je er beiden een goed gevoel over hebt.

Laat een arrangeur arrangeren

Om beweging te organiseren, hebben gemeenten naast loopbaanadviseurs ook arrangeurs nodig. Hoe vullen zij elkaar aan?

De loopbaanadviseur ontwikkelt, met als resultaat een medewerker die ‘arbeidsmarktklaar’ is. Zij richt zich op de ‘zachte’ kant van de begeleiding van een medewerker als het gaat om advies over zijn of haar loopbaan. Een loopbaanadviseur heeft een inspanningsverplichting, in begeleiden, coachen en adviseren.

In de rol van arrangeur draait het om ondernemerschap, lef en het neerzetten van een resultaat. Een arrangeur heeft daarmee dus een resultaatverplichting en richt zich meer op de ‘hardere’ kant van de begeleiding van de medewerker. Arrangeurs zijn strategisch en HR-inhoudelijk goed onderlegd en slaan de brug tussen strategische personeelsplanning en mobiliteit. Deze rol van arrangeur kan door zowel internen als externen worden ingevuld. We zien vaak dat de interne arrangeur een goed netwerk heeft binnen de gemeentelijke organisatie en in de regionale gemeentelijke netwerken. Het voordeel van een externe arrangeur is dat zij vaak ruimere publieke en private netwerkcontacten hebben, binnen meerdere sectoren. Vanuit dat netwerk wordt het voor die begeleide medewerker makkelijker om bij een andere organisatie of sector aan de slag te gaan. Een arrangeur begeleidt een medewerker van werk naar werk (matchen), al dan niet met een maatwerkpakket (arrangement). De arbeidsjurist en pensioenspecialist (van bijvoorbeeld ABP) ondersteunen daarbij.

Bied garanties

Bied vanaf de start van een mobiliteitsoffensief garanties aan medewerkers. Veel medewerkers hebben immers bewust gekozen voor de veiligheid en zekerheid van de gemeente, en vinden het lastig om dat los te laten. De pijn zit vaak in zekerheden als het vaste contract, de BWW-rechten en het ABP-pensioen. Daar kunnen gemeenten op inspelen met bijvoorbeeld terugkeergaranties of een eenmalige pensioencompensatie. Ook een BWW-garantie is mogelijk: een potje voor wie na een contract voor bepaalde tijd bij een nieuwe werkgever toch zijn baan verliest, en geen bovenwettelijke en nawettelijke WW krijgt, maar alleen WW. Dergelijke garanties werken drempelverlagend, en in de praktijk blijkt één op de tien er maar gebruik van te maken.

Draagvlak creëren, hoe doe je dat?

In dit laatste hoofdstuk wordt ingegaan op het realiseren van draagvlak bij het bestuur van de gemeente. Via zeven voorbeelden zien we hoe dat kan.

Maak helder wat investeren in mobiliteit kost, én wat het oplevert

De potentiële lasten van boventalligheid voor een gemeentelijke organisatie zijn hoog. Uitgaande van de ontslaggrond reorganisatie (artikel 7:669 lid 3 onder a BW) heeft een boventallige medewerker sinds de invoering van de Wnra op grond van de cao Gemeenten recht op:

• een ‘Van Werk Naar Werk Traject’ van maximaal 24 maanden
• bij toekenning van WW, een aanvullende uitkering en een na-wettelijke uitkering
• eventuele lokale aanvullende afspraken in een sociaal statuut/plan.

De medewerker heeft geen recht op een transitievergoeding. Gemeenten zijn eigenrisicodrager voor al deze kosten, en moeten daarom op zoek naar andere manieren om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te garanderen.

Om een beeld te geven van deze potentiële lasten heeft A&O fonds Gemeenten een aantal pro-formaberekening laten maken. Centraal daarbij stonden de vragen:

1. Wat zijn de jaarlijkse loonsomkosten bij maximaal schaal 7 en 8?
2. Wat zijn de overheadkosten11 bij volledige begeleiding tijdens een van ‘Van Werk Naar Werk Traject’ (VWNW-Traject) en WW-periode?
3. Wat zijn de totale WW-lasten (incl. BW/nawettelijke uitkeringen) bij maximaal schaal 7 en 8 met een dienstverband van meer dan twintig jaar?

Met die drie indicatoren zijn de volgende financiële-risicoprofielen opgesteld. Ze zijn gebaseerd op een fulltime dienstverband (zie tabel).

Deze profielen zijn de potentiële lasten. Waarbij opmerkt wordt dat de duur van de WW en na wettelijke uitkeringen afhankelijk zijn van de duur van het dienstverband.

Voor de investeringen hebben we enkele scenario’s opgenomen met indicatieve investeringen (per fte, en grotendeels evidence based).

De potentiële lasten en de optionele investering samen, vormen de kostenbatenanalyse. Daaruit blijkt dat een geslaagde investering bij schaal 7 gemiddeld ongeveer € 362.286,- oplevert, en bij schaal 8 gemiddeld zo’n € 403.965,-. Daar komt dan sociaal voordeel en reputatievoordeel nog bij. Dat hebben we niet gekwantificeerd.

Extrapoleer de kosten

Dit voordeel kan doorgetrokken worden naar een businesscasebenadering. Stel: afdelingen Burgerzaken moeten de komende vijf jaar landelijk van 10 procent van hun 6.000 medewerkers afscheid nemen. Dan zal een preventievearrangementenbenadering minimaal 217 miljoen17 euro besparen.

In de praktijk moet iedere medewerker binnen de gemeente meer ruimte en ruggensteun krijgen om zijn eigen koers te gaan varen, in plaats van het collectieve arrangement af te wachten. Daarom is het tijd voor een return on investment (ROI)-analyse en investeringsagenda. Daarbij is het belangrijk om tijdig extra middelen vrij te maken. Dat levert ons allemaal – sociaal en financieel – een groter ‘voordeel’ op dan reactief reorganiseren. Dit zijn uitgelezen kansen voor de
afdelingen Bedrijfsvoering, Financiën en P&O om hun rol als businesspartner te laten gelden.

Maak intersectorale afspraken met regionale werkgeversorganisaties

Het is voor medewerkers niet altijd eenvoudig om over te stappen naar een andere sector. Ze moeten dan immers vaak hun sociale skills en kennis bijvijlen, en bovendien zijn er vaak grote verschillen in de arbeidsvoorwaarden. De gemeentelijke sector betaalt meestal net wat beter dan sectoren als zorg en onderwijs. Dat verschil kan in de uitvoerende functies oplopen tot behoorlijke bedragen.

Dat heeft invloed op de beslissing van een medewerker om wel of niet over te gaan naar een nieuwe werkgever. Alle reden dus om vooral ook goed in gesprek te gaan met sociale partners van kansrijke sectoren. Onderzoek samen met hen of er afspraken over arbeidsvoorwaarden gemaakt kunnen worden om intersectoraal overstappen makkelijker te maken.

Gebruik strategische personeelsplanning (SPP) als basis

Een goede SPP bepaalt de focus voor de organisatie. De uitkomsten van de SPP maken duidelijk welke medewerkers niet meer mee kunnen met de organisatie en haar toekomst, en voor wie je als goed werkgever dus moet interveniëren. Bespreek de uitkomsten van de SPP met de medewerkers. Met transparantie bereik je veel meer dan met schimmige lijstjes.

Motiveer door gedragsinterventies

Eenvoudige positieve en negatieve gedragsinterventies motiveren ons dagelijks zonder dat we het in de gaten hebben. Het koopgedrag van klanten in de supermarkt wordt bijvoorbeeld beïnvloed door de positie van producten in de schappen. Medewerkers die er tegenop zien om naar ander werk uit te kijken, kunnen ook door gedragsinterventies gemotiveerd worden.

Dat kan bijvoorbeeld met een nudge (duwtje), zoals het arrangeren van drie oplossingskeuzes die leiden naar ander werk en die voldoen aan de criteria van medewerkers. Door het aantal opties te beperken, verleid je de medewerker om ook inderdaad een keuze te maken. Het belonen van medewerkers die als eerste durven te vertrekken (de zogeheten early birds) kun je als een hug (knuffel) beschouwen. Het stoppen van een sociaal plan en maatwerk tot norm verheffen, kan als smack (klapje) worden ervaren en medewerkers juist in een proactieve stand zetten. Stop je met de reguliere gesprekcyclus, en start je met meer directe feedbackmomenten? Dan kun je dat zien als een shove (stootje) in de nieuwe werkrichting.

Zulke gedragsinterventies worden effectief als je ze op verschillende manieren en doorlopend inzet, en herhaalt als onderdeel van het bewegen naar ander werk.

Zet transfercoaches in

Bij de gemeente Rotterdam zien we de rol van arrangeur terug onder de naam: transfercoaches. Transfercoaches kunnen medewerkers tijdens de verandering
van werk meenemen op hun ‘reis’19. Vaak worden transfercoaches van buiten de organisatie tijdelijk ingezet. Ze maken geen deel uit van het bestaande personeelsbestand, en vormen daarom ook geen bedreiging voor medewerkers. Ze bieden ze wél een veilige plek om hun verhaal te doen, tips te krijgen en ondersteund te worden bij het maken van de juiste keuzes. Alles wat je aandacht geeft, groeit– en daar ondersteunen transfercoaches bij. Functietermen als arrangeurs en transfercoaches laten ons zien dat gemeenten af willen van de vrijblijvendheid rondom het begeleiden van medewerkers van werk naar werk die er was en we op weg zijn naar meer prestatiegericht oplossen van (pre)boventalligheid casuïstiek.

Ga vooral doen: start een Beweging!

Je hóéft als gemeente niet te beginnen met traditionele beleidsvorming. Je kunt ook prima starten met een pragmatisch plan en veel pilots: ‘potjes op het vuurzetten’. De werkelijkheid wordt immers gemaakt op de werkvloer, en die kun je daarna altijd nog omzetten naar beleid. De beste aanpak ontwikkelt zich dan gaandeweg, en kun je tot de standaard maken als dat nodig is. Concreet betekent dit:

• Ga vooral samen doen!
• Creëer een positieve coalitie die elkaars taal spreekt.
• Breng de kosten en baten in kaart.
• Investeer in goede ‘hulptroepen’ (daadkrachtige, meewerkende mensen).
• Maak iemand verantwoordelijk voor de regie van het bewegingsproces.
• Intensiveer door korte ‘sprints’ in plaats van lange ‘duurlopen’.

Het resultaat? Sociale oplossingen, die goed zijn voor het leef- en werkgeluk van welwillende medewerkers.

Meer door- en uitstroom

Een aantal gemeenten in ons land (waaronder Amsterdam, Utrecht, Amstelveen) heeft de kracht van de principes van ‘Appreciative Inquiry’ al gevonden en passen het soms al (jaren) toe bij het – vrijwillig of semi-vrijwillig – in beweging krijgen van (boventallige )medewerkers.

In Vuurwerkt wordt pragmatisch beschreven hoe de principes van ‘Appreciative Inquiry’ werken. Een prima basis om als benadering te kiezen voor het vraagstuk van Bewegen.

Appreciative Coaching

Vuurwerkt is het eerste Nederlandstalige boek over ‘Appreciative Coaching’. Het is een doeboek en inspiratiebron voor coaches, loopbaanadviseurs, leerkrachten, hulpverleners, jongerenwerkers en ouders. Het boek is uitgegeven bij LannooCampus in 2011. Dit nieuwe boek is een volledig geactualiseerde versie van de oorspronkelijke uitgave uit 2007. Nieuwe tips, waar-gebeurde verhalen en nieuwe toepassingen maken – zelfs voor de kenners van het eerste uur – dit nieuwe boek weer tot een compleet nieuwe ontdekkingsreis. Zie ook Vuurwerkt.

Tools om de inzetbaarheid te vergroten

Hieronder vind je instrumenten (tools) en aanpakken die een praktische ondersteuning bieden bij het bevorderen van de inzetbaarheid van medewerkers. Het doel daarbij is de in- en externe mobiliteit van medewerkers te vergroten die niet mee kunnen met de veranderingen binnen de bestaande functie.

House of Skills : een leven lang ontwikkelen

De arbeidsmarkt is sneller dan ooit in beweging. Technologische veranderingen hebben impact op het dagelijks leven en daarmee ook onze banen. Dit treft vooral de lager- en middelbaar opgeleide beroepsbevolking. De mismatch tussen de vraag van werkgevers en de vaardigheden van deze grote groep groeit. Er moet snel iets gebeuren.

Het is belangrijk dat de lager- en middelbaar opgeleide beroepsbevolking zich tijdig ontwikkelt én zich ook regelmatig blijft ontwikkelen. Zo kunnen zij mee met de verandering die gevraagd wordt en zijn zij voorbereid voor de arbeidsvraag van de toekomst. House of Skills werkt in de Metropoolregio Amsterdam aan de ontwikkeling van concrete producten en diensten om deze beweging mogelijk te maken.

House of Skills is een samenwerkingsverband van partners. Bedrijfsleven, brancheorganisaties, werknemers- en werkgeversorganisaties, kennisinstellingen, onderwijs en bestuurders uit de regio werken nauw samen om dit arbeidsmarktvraagstuk op te lossen.

House of skills is “live” in regio Amsterdam gegaan en kan een mogelijk oplossing zijn voor medewerkers die wat anders moeten of willen met hun werk. Zie voor meer informatie en uitleg: house of skills.en het train-the-trainer traject.

Meester in je Werk Week

Elke jaar is de Meester in je Werk Week weer een druk bezochte inspiratieweek georganiseerd bij gemeenten samen met A&O fonds. Elke gemeente kan meedoen. De Meester in je Werk Week gaat over loopbaan, persoonlijke ontwikkeling en vakmanschap.

Baas in eigen loopbaan

Loopbaanontwikkeling en mobiliteit van medewerkers binnen burgerzaken is vast een belangrijk thema bij jouw gemeente. Het vraagt een proactieve en zelfsturende houding van medewerkers. Hierbij kan de training ‘Baas in eigen Loopbaan’ aan bijdragen. Op de website voor gemeentemedewerkers AllesuitJezelf.nl vind je alle informatie voor deze training.

Mijn Match Met Morgen

Mijn Match Met Morgen is een hulpmiddel voor medewerkers en leidinggevenden om een ontwikkelgesprek met elkaar te voeren. NVVB en TNO stelden samen de toekomst van 23 kerntaken van Burgerzaken vast.

Welke taken worden minder belangrijk, blijven even belangrijk of worden juist heel belangrijk? In de tool geven medewerkers aan welke taken ze doen, welke taken ze willen blijven doen en welke taken ze willen leren.

De A&O website AllesUitJezelf.nl is speciaal voor medewerkers die zichzelf willen ontwikkelen. De site staat vol met handige tips, tools en vragenlijsten. Ook de tool: Mijn Match met Morgen.