In het sociaal domein zorgen grote veranderingen voor een uitdagende klus. Hoe maak je als team de transformatie naar een overheid die dichtbij de inwoners staat? In dit interview leggen leiderschapsexpert Rick van Asperen en directeur A&O fonds Gemeenten, Karin Sleeking, hun kijk uit op leidinggeven in het sociaal domein. Samen ontwikkelden zij de leergang Sociaal Leiderschap die in november opnieuw van start gaat.
‘Je kunt de transformatie zien als een trein met verschillende wagonnetjes die aan elkaar geschakeld moeten zijn om snelheid te maken’, vertelt Sleeking. ‘Gemeenten zijn in overleg met inwoners en bedrijven. Luisteren, faciliteren, inspireren en oplossingsgericht werken: daar staan gemeenten voor.
In het sociaal domein begint dat bij de uitvoerders, want zij staan het dichtst bij de inwoners. Uitvoerders hebben vervolgens ruimte nodig om te kunnen werken aan oplossingen die passen bij wat inwoners nodig hebben, bij wat de gemeente kan bieden én wat binnen wet- en regelgeving en budgetten valt.’
En daar zijn we bij de volgende wagon: de leidinggevende. Het is belangrijk dat die de verantwoordelijkheid en ruimte ook kan géven.
Maar ook die leidinggevende functioneert niet op zichzelf. Sleeking: ‘Die heeft weer te maken met directie, het college en uiteindelijk de raad. Juist het sociaal domein, met name het werk- en inkomengedeelte, is van oudsher top-down georganiseerd en heel gereguleerd vanwege de complexe regelgeving en grote budgetten. Voeg daarbij de agenda van leidinggevenden, de verschillende tafels waar zij moeten acteren, de emotie van inwoners, en je ziet de uitdaging voor je.’
Stevige sessies en een buddysysteem
A&O fonds Gemeenten wil leidinggevenden daarbij ondersteunen. Daarmee ging ze twee jaar geleden aan de slag. Sleeking: ‘We willen aansluiten bij de concrete behoefte van leidinggevenden en de dagelijkse inhoud, zodat leidinggevenden er ook echt iets aan hebben.’
Het fonds benaderde Rick van Asperen, leiderschapsexpert, auteur, spreker en de drijvende kracht achter Egostrippen®. Samen ontwikkelden ze een leergang Sociaal Leiderschap. Met stevige inhoudelijke sessies, literatuurkringen, een buddysysteem en intervisiebijeenkomsten. Vorig jaar draaide het eerste netwerk, en het regende meteen inschrijvingen. De reacties waren zeer positief, ook al moest er vrij vlot overgeschakeld worden naar online bijeenkomsten en wandelafspraken.
Van Asperen: ‘De leergang draait om de begrippen sociaal en leiderschap. Leiderschap begint met de vraag: van waaruit navigeer je zélf? Wat zijn je waarden, behoeften en uitgangspunten? Vervolgens gaat het om de sociale vraag: hoe sla je de brug naar de ander? Hoe laat je ruimte voor wat diegene belangrijk vindt? En kunnen we samen iets bedenken dat recht doet aan wat we allebei nodig hebben?’
Wat een zooitje!
De kunst is dus om steeds de onderliggende behoeftes helder te krijgen. Van Asperen: ‘Een klein voorbeeldje. Ik kom aan het einde van de dag terug uit mijn werk en roep: ‘Wat is het hier een zooitje!’ Wat gebeurt er dan? Er komt gedoe en discussie. Terwijl ik veel beter kan nadenken over waarom die rommel me zo ergert.
Er ligt kennelijk een behoefte onder. Aan bijvoorbeeld rust, of overzicht. Als ik die behoefte uitspreek, kunnen mijn huisgenoten hún behoefte uitspreken en kunnen we in mogelijkheden gaan denken in plaats van elkaar te bestoken met onze oordelen.
Emoties zijn daarmee niet negatief, ook boosheid en irritatie niet. Emoties zijn alarmlichtjes op je dashboard. Erger je je? Dan is het tijd om te bedenken wat je eigenlijk zou willen. Is de ander boos? Dan is het zaak te achterhalen wat zijn behoefte is. Jouw emoties worden nooit veroorzaakt door een ander, en jij bent ook niet verantwoordelijk voor de emoties van een ander. Emoties laten je iets zien. En op basis daarvan kun je keuzes maken.’
Ik ben er niet
Of je wel of niet naar een vergadering gaat bijvoorbeeld. Sleeking: ‘Leidinggevenden gaan soms naar een vergadering omdat ze het gevoel hebben dat dat moet. Terwijl ze tegelijkertijd hun toegevoegde waarde als laag inschatten. Het is belangrijk dat je zegt: ‘ik ben er niet bij, want ik denk dat ik hier of daar nuttiger kan zijn.’
Leidinggevenden gaan soms naar een vergadering omdat ze het gevoel hebben dat dat moet. Het is belangrijk dat je zegt: ‘ik ben er niet bij, want ik denk dat ik hier of daar nuttiger kan zijn.’
Van Asperen: ‘We zien dat die inzichten resoneren bij de deelnemers. Ze krijgen energie van het idee dat ze zelf aan het roer staan. En als het lukt om meer persoonlijk leiderschap te ontwikkelen, wordt het ook mogelijk ruimte te geven en verantwoordelijkheid te delen.
Sleeking: ‘Ook over de grenzen van je eigen afdeling of team heen. Dat het sociale domein aansluit bij de renovatie van een complex of een buurt en dankzij goed overleg meteen zorgt dat de trapliften meegenomen worden. Of dat je deels gebruikmaakt van elkaars opleidingsbudgetten.’
Kennis voor de sector
Terug naar de leergang. Van Asperen: ‘De rode draad is dat je verandering wilt in je eigen praktijk, zodat je handelingsperspectief zo groot mogelijk wordt. Dat kost natuurlijk tijd. Je leert echt nieuw gedrag aan. Daarom is zo’n leernetwerk zo fijn. Dat gaat ook door nadat de leergang zelf is afgelopen. Je houdt contact, wisselt ervaringen uit en houdt elkaar scherp.’
Bovendien delen de leernetwerken hun inzichten weer met de sector. Sleeking: ‘Dat past helemaal bij onze missie ‘de enthousiaste verderbrenger’. Wij zijn natuurlijk een kleine organisatie, we worden betaald door gemeenten, en we willen absoluut waar voor ons geld bieden. Op deze manier helpen we een beweging op gang brengen waar de héle gemeentelijke sector verder door komt.’
